lunes, noviembre 06, 2017

Desarrollo de competencias del coach: el observador

El modelo del coaching ontológico se basa en la Ontología del Lenguaje (Echeverría, 2005), descrito por Rafael Echeverría. Lo ontológico desde la filosofía griega antigua, tiene que ver con el conocimiento del ser. La ontología del lenguaje tiene que ver con el ser y su relación con el lenguaje.  La ontología del lenguaje tiene tres postulados, que son:

1. Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos.
2. Interpretamos al lenguaje como generativo.
3. Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de
el. (Echeverría, 2005)

Entonces, somos seres humanos que utilizamos la comunicación oral, y que generamos ser de acuerdo a como actuamos y la acción genera ser. El mismo Echeverría un tiempo después para explicar los postulados, diseña el modelo OSAR, que nombra al ser como el “Observador”, que genera una acción y obtiene un resultado. Coloca dos re alimentaciones; la primera del resultado a la acción, y lo llama aprendizaje de primer grado y aquel resultado que genera ser,  lo llama aprendizaje de segundo orden o grado.

Sin embargo, si usamos este modelo y sus tres postulados en forma reducida y sencilla como en el gráfico anterior podemos observar que el ser de las personas es acción y esa acción se convierte en ser. Actuamos en función de lo que somos y somos de acuerdo a como actuamos: el lenguaje es generativo, sin dudas. Esto deriva en el “devenir”, donde podemos ser lo que queramos ser, o podemos actuar de una manera determinada para ser lo que queramos ser.

La ontología del lenguaje además de postulados tiene tres principios. El primer principio tiene que ver con lo que el autor ha llamado “El observador”, que no siendo una entidad como tal, sirve para identificar el proceso de generación del ser desde el lenguaje: ontología del lenguaje.  El primer principio, objeto de este ensayo, nos dice:

·         “No sabemos cómo las cosas son
·         Sólo sabemos cómo las observamos o cómo las interpretamos
·         Vivimos en mundos interpretativos” (Echeverría, 2005)

En un mundo acostumbrado a decir que cuentan con “verdades”, este principio nos resulta un poco extraño y controversial. Pero ya el Talmud, el libro del judaísmo,  nos decía desde la antigüedad, que “no vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”. Reconociendo este principio entendemos que las personas cuando conversan, lo hacen desde cada particular estado del observador. Desde el lenguaje, las personas deben tener el compromiso de entenderse y saber lo que se quiere decir.

En mis clases de coaching de fortalezas propongo una conversación entre un físico nuclear y un músico clásico conversando de arquitectura. Quizá tengan que ponerse de acuerdo en las palabras y además tratar de entender como llaman a las cosas. Imaginen ahora que no tienen el mismo idioma y necesitan un intérprete.

No sabemos cómo son las cosas; de alguna forma podemos saber cómo somos o quizá como “vamos siendo” en el devenir de la vida, y desde allí podemos observar el mundo y hacer nuestras propias interpretaciones. Muchos gerentes en las organizaciones tienen una mirada única y no aceptan o no saben cómo aceptar, que otros tengan miradas distintas o hagan interpretaciones distintas de las cosas. Estos gerentes son propositivos, no indagativos. La nueva gerencia requiere de personas que sepan escuchar y que puedan reconocer en el acto de hablar, que todos somos distintos y por lo tanto, que tenemos una distinta manera de percibir el mundo.

El modelo del observador, OSAR, de Echevería plantea que vemos el mundo de una manera particular desde lo que somos; desde allí actuamos y obtenemos resultados. En la gerencia moderna como hemos dicho y en el acompañamiento que hace un coach al observador que cada quién es, debe estar atento a todos los elementos del entorno, de las palabras en su estructura de coherencia y desde lo dicho, la emoción y el acompañamiento corporal, para poder entonces, poder realizar una interpretación de lo que está observando.
En este proceso como coach para mejorar y desarrollar las competencias tanto para el escucha como para el observador, he decidido hacer talleres de fotografía digital. Es un hombre y su cámara, atento al entorno, interpretando lo que acontece, y capturando una imagen para que otros que la observan, puedan hacer las mismas interpretaciones que el autor de la toma.

La hipótesis que me he planteado es,

¿Puedo mejorar mi capacidad de observación de las cosas que me permitan ser más asertivo en mis interpretaciones, a través del estudio de la fotografía digital?

Con la conclusión de un primer taller podría decir que el adquirir técnicas de fotografía digital si favorece al coach en la adquisición de mejores competencias como observador. Y resulta que en estas técnicas todo se convierte en metáforas. Se trata del manejo de dos variables, principalmente: la abertura del objeto que observa y el tiempo de exposición en la observación hasta capturar la imagen. Y ciertamente en el escucha a otro, desde el observador que somos o vamos siendo, es que podemos ayudar a otros a solventar las trabas y poder avanzar. En los procesos de coaching o a través de la gerencia del líder coach, es que se requieran más y mejores herramientas de observación, basadas ciertamente en el manejo de los actos lingüísticos y ciertamente en la capacidad que tengamos de escuchar. En el acto de escuchar y observar, retomando las metáforas, debemos tener la habilidad de captar imágenes que involucran lo que dicen, con lo que sienten y con lo que dice el cuerpo.

La observación, en la fotografía digital, se desarrolla a través de la búsqueda de significados, luces y sombras, movimientos, captura de hechos, descubrimientos, adaptaciones, reconfiguraciones, re encuadres, vacios y silencios; todos, elementos del coaching ontológico.

Creo sin lugar a dudas, que todo coach o gerente coach, debería estudiar fotografía digital

Referencia bibliográfica:
  • ·         Echeverría, R, (2005). La Ontología del Lenguaje. Chile: JC Saez Editor
  • ·         Mata, R. (2017). Taller de fotografía Digital 1. TFRM: Material de apoyo. Hacienda La Trinidad, Caracas


Gráfico: slideplayer.es

domingo, agosto 20, 2017

Los juicios y el compromiso laboral


Mi maestro en RRHH, Rafael García C., me decía que el compromiso para trabajar en algún lugar se formaba en base a tres factores; cuánto vas a ganar, con quién vas a trabajar y en qué cosa vas a trabajar. Ya con los años y en mi propia experiencia le agregué el “dónde. Son cuatro factores que se interrelaciones y afectan al juicio de bienestar que tengamos de nuestro lugar de trabajo en un momento determinado. En cuanto al lugar de trabajo, siempre me acuerdo del trabajo en una plataforma petrolera en el medio del mar. No sería un factor a favor en mi caso, aunque no dudo que haya personas que sueñen por trabajar allí.

Pareciera evidente que la sensación de bienestar sea un juicio, basado en las afirmaciones que tengamos en relación al dinero que nos entregan como contraprestación a lo que hacemos, al tipo de trabajo que hacemos, que sea retador y de aprendizaje constante, al tipo de supervisor y su característica como líder y como hemos dicho, al lugar dónde hagamos nuestro trabajo que impacte en nuestra calidad de vida. Sin embargo el compromiso, (engagement), no queda claro que es. Veamos algunas explicaciones:

“Compromiso” es un término que siempre debe estar en nuestra mente y con una clara concepción de su significado, enmarcado especialmente en un sentido amplio de responsabilidad -y tal vez, único-. En ese sentido, el compromiso, muchas veces, está ligado con ese gran valor de la responsabilidad.  
La palabra compromiso deriva del término latino compromissum y se utiliza para describir a una obligación que se ha contraído o a una palabra ya dada. Por ejemplo: “Mañana a las cinco de la tarde paso por tu casa, es un compromiso”. En ocasiones, un compromiso es una promesa o una declaración de principios, como cuando un hombre con cargo político afirma: “Mi compromiso es con la gente” o “He adquirido el compromiso de solucionar esta cuestión en el transcurso de la semana”. https://definicion.de/compromiso/    
Sin embargo, cuando buscamos el “compromiso laboral” encontramos otras diferencias,

Engagement es un anglicismo que puede asimilarse a compromiso o implicación utilizado en el ámbito de las relaciones laborales y la cultura organizacional que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los trabajadores de una empresa o miembros de una organización. Un trabajador engaged (comprometido o implicado) es una persona que está totalmente implicada en su trabajo y entusiasmada con él. Cuando tiene oportunidad, actúa de una forma que va más allá de las demandas que le hace su organización. https://es.wikipedia.org/wiki/Engagement

En términos legales, entendemos que el compromiso tiene que ver con la responsabilidad y de la palabra entregada como prenda. En el ámbito organizacional la cosa cambia, y vemos que tiene que ver con la identificación de la persona con lo que hace. Esta definición le aporta a la noción de promesas, la noción de “esfuerzo voluntario” determinado con una sensación de estar bien, de ser aceptado, de estar haciendo lo que le gusta y de lo que lo hace crecer como persona. Desde este punto de vista, el compromiso es mucho más que un valor derivado de la responsabilidad, sino que es un juicio de valor que el trabajador se forma con el tiempo, y funda quizá en los cuatro factores que enunciamos al inicio de este ensayo. De la definición de Wikipedia debemos rescatar la palabra, “entusiasmada” que es sin dudas una sensación de bienestar laboral ligado a las emociones que se sienten en el trabajo, haciendo lo que está estipulado en el cargo que ocupa y alineado con las metas organizacionales. Entonces, el “compromiso laboral”, es un esfuerzo voluntario derivado de las emociones y el  bienestar que el trabajo en si mismo produce, Lo podemos observar en resumen, como un juicio que conlleva emociones positivas asociadas.
Una de las firmas de consultoría más grandes del mundo, en estudios realizados acerca del compromiso laboral indica que además de este, hay una carga afectiva muy importante:

“Development Dimensions International (DDI), Gallup, Hewitt Associates, Mercer, y Towers Perrin definen el engagement basándose en la combinación de conceptos de sobra conocidos como,
·         compromiso organizacional afectivo (p.e., la unión emocional con la organización),
·         el compromiso de continuidad (p.e., el deseo de permanecer en la organización),
·          la conducta extra-rol (p.e., la conducta voluntaria que facilita el funcionamiento efectivo de la organización), o
·         la satisfacción laboral (p.e., un estado emocional positivo que surge de la valoración del trabajo de uno mismo).”

He marcado o resaltado las palabras de cada aspecto estudiado por Gallup y son afectivo, deseo, funcionamiento afectivo y estado emocional positivo. Todas ellas tienen que ver con la percepción de bienestar que el trabajador tiene de su trabajo y de la empresa. El compromiso se forma en la unión de los factores alineados a las metas y a la sensación de bienestar que se siente en el momento de ejecutarlas. Si esto es así, entendemos la diferencia entre “ser comprometido”, como un valor de responsabilidad que pudiera ser enunciado en los planes rectores de una empresa, o en “estar comprometido”, que es como generalmente decimos y tiene que ver con el juicio que hacemos en un momento determinado acerca de nuestro trabajo, y como eso nos hace sentir. El compromiso como un juicio, dependerá de diversos factores y de las emociones asociadas al bienestar particular del trabajador.

Con estas premisas es relativamente sencillo, determinar el “aquí y ahora” de nuestro compromiso laboral. Utilicemos para hacer un ejercicio de compromiso laboral, la escala de encuestas comúnmente usada para medir rangos y conocer los niveles de coherencia de la muestra. El rango estaría determinado desde “muy insatisfecho” y hasta “muy satisfecho” en el otro lado del continuo. Así, y en cada variable podemos acercarnos a las afirmaciones que nos hacen tener determinados juicios. En este nivel del ensayo podemos decir que se incorpora una quinta variable que nos aproxima a nuestro “estar comprometido”, en “que emociones te produce” y en relación del bienestar bio-psico-social-espiritual que hablan las normas de las organizaciones internacionales del trabajo.

Este esquema se puede usar para escoger nuestro trabajo esperado, ideal y merecido o, para evaluar cómo nos sentimos en un momento determinado:

Muy insatisfecho
Insatisfecho
Neutro
Satisfecho
Muy satisfecho






¿Cuánto voy a ganar?
·         ¿Cubre mis necesidades?
·         ¿Me pagan de acuerdo a mis años de práctica?
·         ¿El salario emocional o intangible me hace sentirme incluido?
·         ¿Me lo merezco?
·         ¿Estoy conforme con los sistemas de compensación laboral?
·         ¿Mi contra prestación de alguna manera incluye a mi núcleo familiar?

¿En qué voy a trabajar?
·         ¿Se adecua a mi preparación?
·         ¿Existe un reconocimiento a mis capacidades?
·         ¿Me voy a poder desarrollar y crecer profesionalmente?
·         ¿Incluye mi adiestramiento?
·         ¿Han determinado mi crecimiento en la empresa?
·         ¿Es retador, me hace fluir, me plantea retos?
·         ¿Se parece el trabajo a mí?

¿Con quién voy a trabajar?
·     ¿Es un líder humano o es un arrogante prepotente? En qué área del continuo se encuentra?
·         ¿Le tengo confianza o hace todo lo posible para que lo respete solamente?
·         ¿Me escucha con atención y comenta sobre mis ideas?
·         ¿Antes de hablar con él/ella, ya sabemos cuál va a ser la respuesta?
·         ¿Reconoces honestidad, ética y valor?
·         ¿Le agrega valor a mis actividades?

¿Dónde voy a trabajar?
·         ¿Me tengo que mudar?
·         ¿La distancia de la casa al trabajo es adecuada para la calidad de vida?
·         ¿El lugar o distancia representa gastos adicionales que cubrir?
·         ¿Representa algún riesgo para mi, la ubicación o por el contrario me favorece?

¿Qué emociones me produce trabajar allí?
·         ¿Me siento parte del todo y me siento aceptado?
·         ¿El ambiente laboral es positivo?
·         ¿Existe respeto por la diversidad?
·         ¿Con cuáles emociones me conecto en la jornada laboral?
·         ¿Me levanto en las mañanas con ganas de ir?
·         ¿Experimento sensaciones de “Fluir” donde pasa el tiempo sin darnos cuenta?
·         ¿Deseo permanecer en la empresa?
·         ¿Si deseara a veces querer irme, a qué se debe?, ¿dinero, jefe, lugar, trabajo, emociones?

Loa juicios de “engagement” o compromiso laboral, se van fundando en afirmaciones que vamos haciendo en el paso del tiempo. Luego se van consolidando como pequeñas opiniones personales que van dándole forma a los juicios mayores y hasta que decidimos que es hora de terminar la relación. Tener en cuenta este esquema nos  va a permitir estar conscientes todo el tiempo de nuestra realidad laboral, y además, poder así, reconocer como se constituye el compromiso real y auténtico. Como dijimos al inicio, el compromiso es un esfuerzo voluntario y constante, acompañado de un bienestar emocional permanente que nos permite trabajar con entusiasmo, espíritu colaborador y a favor del trabajo productivo.

Hemos dicho que el compromiso laboral se constituye como un juicio que hacemos, y así mismo el opuesto, que es la falta de compromiso. Los pequeños juicios en los problemas laborales, hacen que nos vayamos formando opiniones que a la larga, terminan en una renuncia. Es por eso, que algunas grandes firmas de consultores que ayudan a otros a implantar sistemas de evaluación de desempeño laboral, hayan indicado que la fase de seguimiento sea el inicio y el cierre de cada periodo. Es normal que en la evaluación de desempeño el supervisor se prepara a emitir juicios acerca del desempeño del supervisado.  
El secreto de una buena relación, a mi manera de ver, está en que el supervisor re conozca los juicios emitidos y esté en capacidad de re orientarlos o re estructurarlos cuando por ambas partes, se considere superado. El riesgo se encuentra en que el supervisado solo escuche pequeños juicios, acumulativos, que no tienen solución. Es probable que en ese modelo, el supervisado reconozca la autoridad de quién emite el juicio y se quede con eso; evitando así, que lo supere o haga el esfuerzo por superarlo. El seguimiento es la clave. El líder con su equipo de trabajo podría hacer la diferencia. Tales son unos ejemplos:

  • ·         He observado desde la última vez que hablamos, un cambio de actitud y mejoras en el desempeño. ¿Qué opinas de eso?
  • ·         Debo reconocer tu esfuerzo en cuanto a…
  • ·         Tengo los datos de tu desempeño y observo una mejora del xx%, lo cual intuyo se deba a la mejora de las competencias requeridas, que mencionamos en la pasada reunión de seguimiento

No todas las personas tienen la capacidad de superar un juicio emitido de persona con autoridad o de quién reconozcamos que la tiene. Es por eso, que los supervisores, coaches, padres o líderes estemos pendientes de los juicios de valor que emitimos. Cada vez que entregamos a otro, un juicio, debemos comprometernos en darle un seguimiento. No sirve que digamos algo que hemos observado y luego nos desentendamos. Repasemos algunos aspectos cotidianos y sus riesgos:

·  Del padre: “eres un flojo, desaliñado y desinteresado” He escuchado en muchas oportunidades a niños diciendo “es que soy un torpe”. Seguramente de los padres. Si no se corrige llegará a adulto pensando que es torpe sin saber las causas

·    Del coach: “Tienes una incompetencia ontológica”. Es un gran juicio difícil de entender y que crea confusión en el asistido. En el caso del coach, de no volver a conversar, debería entregar las herramientas para valorar los cambios o desplazamientos

·      De la pareja: “La verdad es que nada te sale bien”. En este juicio es probable que todos sus juicios salgan errados

El lenguaje es generador de realidades, desde allí, podemos hacer la diferencia. Es por eso que hoy pienso, que todos los supervisores líderes deberían adiestrarse en la “Ontología del Lenguaje” para que es su manejo, nos hagamos más responsables por los otros, en cuanto a que nos responsabilicemos por los juicios emitidos, y de su seguimiento. De seguro así, tendremos más trabajadores comprometidos con nuestras empresas, en la búsqueda del bienestar duradero y la felicidad laboral, ya no como una entelequia, sino como una realidad tangible.

Alberto Lindner

PD: la foto es tomada con el teléfono. Es en la universidad, hace poco en que se caen muchas hojas y pintan el suelo de sepias. Se trata de la aceptación en la diversidad. Del compromiso en el caos diario. Se trata de la tolerancia en la intolerancia.


sábado, agosto 05, 2017

FM+PM+KM=TM

(Escrito original en este blog  del sábado, enero 16, 2010, y ahora actualizado)

Esta fórmula extraña que aparece en el título, responde a la suma de tres profesionales necesarios en la gerencia actual. Son en inglés, el Facility Manager,  FM, (Gerente de servicios integrados), el Project ManagerPM, (Gerente de Proyectos) y el Knowledge Manager, KM (Gerente de conocimiento), completando a un Total Manager, TM, o un Gerente Total.

Desde la perspectiva del FM, se manejan cuatro aspectos ya mencionados en anteriores posts, como el manejo de espacios, de gente, de procesos o proyectos y de tecnología; el gerente de Proyectos según el Project Management Institute, PMI, maneja diez variables, que denomina “áreas de conocimiento, como costos, tiempo, gente, compras, alcance, riesgo, calidad, comunicación, involucrados e integración.
Por último, el Gerente de Conocimiento maneja desde la dimensión epistemológica del conocimiento, como se presenta el conocimiento importante, es decir desde sus dimensiones explícita y tácita, mientras que en su dimensión ontológica, la encuentra en el individuo, en los equipos, en la organización y en las comunidades.

En Gerente Total, por lo tanto, es aquel, que mediante una planificación exhaustiva de su carrera profesional, ha podido adquirir destrezas, habilidades y competencias en las tres áreas.
Son tres visiones distintas, ya que el FM, maneja los procesos de las organizaciones en funcionamiento, haciendo que las cosas sucedan; el PM maneja el hecho único que significa el desarrollo de un proyecto, desde su concepción hasta su puesta en marcha, y el KM hace que los dos anteriores puedan hacer las cosas mejor cada vez, o en cada ciclo, o en cada empresa, aprendiendo de si mismo y con sus propias herramientas.

Un Gerente Total, tendrá por lo tanto, la capacidad de gerenciar por procesos, en proyectos o en operaciones y velará por que la generación, conservación y difusión del conocimiento, sea un hecho tangible y diferenciador. Porque el conocimiento generado de la experiencia, debe generar más conocimiento, así como vemos en una línea de producción donde los insumos son lecciones aprendidas y mejores prácticas obteniendo un mejorado “Know How”.

 Siempre se ha dicho que la gestión del conocimiento no “iba a ser una moda y que había llegado para quedarse”, sin embargo esto no es tal, y observamos que las empresas siguen cometiendo los mismos errores de antes. Ahora me parece más que evidente la utilización de la transferencia del conocimiento, la forma de detectarlo, los habilitadores del conocimiento y las barreras naturales que se presentan, hasta la planificación de estrategias, tendientes a una implantación eficiente de esta filosofía.Debería ser incluido en todos los planes de adiestramiento y formación de las empresas a fin de crear cultura de preservación del "Know How" que a la larga es el mas importante activo que se tiene.

El conocimiento no es un concepto novedoso; el mundo es mundo hoy, porque se ha transferido en forma de cultura, los aprendizajes y la experiencia. Lo que sí es novedoso, es que en la revolución de la información y la comunicación, donde lo que se sabe se duplica cada cuatro años, (o menos, hoy en día), las empresas deben necesariamente aprender de sus errores y convertirse en una “Organización inteligente” o que aprende, tal y como lo dijera Peter Senge en su ya famoso libro, “La Quinta Disciplina”.

El manejo eficiente de las empresas desde la perspectiva de servicios, proyectos, procesos y conocimiento, no debe verse como una quimera, sino como una posibilidad real de hacer bien las cosas. Se trata de manejar con eficiencia los recursos, en un mundo absolutamente cambiante, donde los conocimientos evolucionan, se transforman y generan nuevos, y donde el trabajo colaborativo en equipos de alto desempeño, se hace absolutamente necesario. Ya veremos que nos acercamos a esto, cuando el PMI, (Project Management Institute) o el ISO, incorporen al "conocimiento" como la 11a variable.

Un Gerente Total, no es una quimera, es un profesional preparado para atender los cambios que se presentan, mediante el manejo y control de las variables fundamentales, enunciadas en la gerencia de proyectos. Un gerente total, debería en prepararse, entre cinco y diez años, pero su ruta es clara, proactiva e innovadora.No es rígida, sino cambiante, adaptativa, proactiva. Ahora, incorporamos la mirada de la ontología del lenguaje en la comunicación, al coaching y al manejo positivo de las organizaciones.

¿En dónde trabaja un Gerente Total?

Facilitando procesos, haciendo que las cosas sucedan , detectando cuellos de botella, consintiendo a la gente, elaborando planes estratégicos, generando ideas, planificando los objetivos de conocimiento, capturando y editando la información, trabajando por procesos, integrando equipos de alto desempeño y sus necesidades de adiestramiento. (Un poco esto es la mirada de lo que podemos hacer)

¿Dónde trabaja?
Desde la perspectiva clásica de un Facility Manager, en la industria inmobiliaria seguramente y en un cargo de Director.  Desde mi perspectiva de Consultor Artesano, en el “backstage” de una organización industrial o manufacturera, donde puede hacer que las cosas maravillosas e innovadoras sucedan, y se vuelvan realidad. Si por casualidad su empresa tiene a un artesano total, no lo deje ir. No importa la edad que tenga...

Alberto Lindner B.
___
PD: La metáfora de la foto consiste en que ahora al aprendizaje social lo llaman "Ecología del Aprendizaje", una suerte de objeto polinizador de aprendizajes e innovaciones; un poco de lo que hace una abeja .
-¿Dónde radica el conocimiento?
-! En el corazón.!
AL

domingo, julio 30, 2017

El aburrimiento en el trabajo

Aburrimiento
nombre masculino
1.    1.
Sensación de fastidio provocada por la falta de diversión o de interés por algo.
"no te quedes ahí parado, haz algo para vencer el aburrimiento; don Ricardo había tenido una novia, hasta hace poco tiempo, a la que dejó por cansancio y por aburrimiento"
sinónimos:
tedio
2.    2.
Cosa o persona aburridas.
"es un aburrimiento tener que esperar tanto rato; ¡qué aburrimiento de película!" Fuente: google.co.ve

Yo no tengo la distinción de la palabra “aburrimiento”. Nunca he estado aburrido, quizá sea por alguna de las fortalezas de carácter que menciona la psicología positiva del Dr. Seligman, como son la creatividad, la curiosidad, la diversión, el interés y el aprecio a la naturaleza. De niño creaba mundos para mí y para mis sobrinos más pequeños, viajando en máquinas del tiempo y viviendo las más increíbles aventuras. Para ello, solo se requería un armario o closet, unas sábanas, algunos cajones de cartón y marcadores de colores. Algunos de ellos, aun hoy lo recuerdan. Y han pasado más de 40 años. Muchos piensan que el aburrimiento es cosa de niños, pero no es así.

Cuando se es coach, y en una sesión con un asistido, pueda que se trate del aburrimiento en el trabajo, como tema central. El coach sin esas “distinciones” (saber lo que es o al menos estar de acuerdo en lo que es junto con el otro), deberá decidir si lo que se requiere es adquirir competencias para ser proactivo en el trabajo, o por otro lado, decidir si se requiere una mirada más interna y personal, hacia las razones por las que no se puede conectar con su trabajo, quizá fundado ahora si, en un aburrimiento así mismo, fundado en los juegos de la infancia o de la juventud. El coach pudiera pensar que el aburrimiento sea una condición consecuente y observable en todos los dominios de su vida, (trabajo, familia, pareja, amor, etc), y en todas las etapas vividas en su vida hasta ahora. Es una decisión conjunta entre el coach y el asistido.

También se pudiera desarrollar una “mirada” desde la “Indagación apreciativa” de Cooperrider, donde el coach indaga en su historia momentos anteriores vividos en situaciones similares e indagar como salió de la situación y con qué fortalezas. Entonces se indaga si se usan actualmente esas fortalezas y cómo haría para usarlas y salir airoso. Esta mirada apreciativa se funda en un mundo de posibilidades y que también trabaja con la estructura misma del ser y con la mirada de lo posible. Leonardo Wolk, en su maravilloso trabajo, “el arte de soplar las brazas” construye con una metáfora, el proceso del que hablo. Dice que cuando niños tenemos un “fuego” interior que con los años se va apagando. El coach lo ve, y siendo fuego, lo trata de avivar junto con el asistido. Volver al arder, se trata de descubrir las fortalezas, crecer y seguir fortalecido. Son maravillosos procesos que acompaña un coach, a sus asistidos.

El aburrimiento según Google es, la “sensación de fastidio provocada por la falta de diversión o de interés por algo.”  De esta expresión podemos deducir algunas cosas; el fastidio es un juicio que nos formamos, basado en algunas afirmaciones incorrectas que tenemos. Es un juicio al fin y como juicio, puede ser desfundado, cambiado o desvalorado. También podemos apreciar los juicios si nos ayudan a avanzar o si los consideramos adecuados en nuestra vida. Los juicios son importantes ya que nos constituyen como personas y forman parte de nuestro ser. Es a través de los juicios que emitimos o que emiten los asistidos, que podemos detectar la estructura de coherencia con la que actuamos. Los juicios se encuentran en el ser; detrás de una acción existen juicios que constituyen a las personas.

El otro aspecto de la expresión, son las fortalezas de carácter ausentes que generan el juicio: “falta de diversión y el interés”. Según la psicología positiva son rasgos de la personalidad desde nuestras fortalezas que nos permitiría no estar aburridos. Ya lo decía al inicio cuando les contaba que no tenía la distinción del aburrimiento.

El Psicólogo Jonathan García en su ensayo “Síndrome Boreout: aburrimiento en el trabajo” nos muestra que el aburrimiento en el trabajo es un extremo de un continuo donde la otra punta se encuentra el “burnout”, es decir, la gente que se “quema” por mucha presión o estrés. En el medio, debemos estar la gente de a pié, los que cumplimos con el trabajo, los motivados, los proactivos, los creadores. La gente “quemada” pudiera estar sobre motivada y aceptar mayores retos para los que está preparado. Pero el “burnout” es otra historia; hoy conversamos de los aburridos. Solo quería mostrar que a veces debemos ver la película completa y entender los extremos. La gente aburrida en el trabajo, dijimos entonces, es aquella que carece de diversión y de interés.

¿Cómo podemos desarrollar estas emociones de diversión y fortalezas del interés?

Muchos podrán decir que no se puede. La verdad es que depende de lo que queramos lograr. En mi caso personalísimo, tenía según el resultado del test VIA al humor como fortaleza de caracter en la posición 22 de 24 posiciones. Necesitaba para lo que estoy haciendo, desarrollar tal fortaleza para poder estar conectado con lo que pasa, con lo que dice el otro y además con la creatividad, la originalidad y el aprecio a la belleza, que me son propias. Luego de trabajar en forma “deliberada y constante” en este tema, logré ubicar la fortaleza del humor en el puesto 12. A partir de allí, desarrollé competencias en “stand up comedy” y “Clown” (payaso). Hoy tengo una mirada especial acerca del humor y según el test VIA, la uso en la sexta posición.

¿Con la diversión y el interés es igual?

Tomemos de las dos, a la emoción de la diversión. Un coach analizaría si no se divierte nunca en ningún ámbito de su vida; de allí la vía es otra. Si solo ocurre en el trabajo, quiere decir que tenemos la fortaleza que la produce, por lo que deberíamos ver la razón por la que no alcanzamos la diversión, haciendo lo que nos gusta. ¿O es que no nos gusta?. En el artículo del Psicólogo García se exploran las causas y la consecuencia del “boreout”. Yo quiero tratar brevemente sobre lo que si podemos hacer las personas para superarlo. Recordemos que el aburrimiento es un juicio que está asociado a afirmaciones, declaraciones y emociones. Las preguntas que me debería hacer son:

¿En qué se diferencia de mi, lo que estoy haciendo?
¿Qué sensaciones me produce lo que hago?, ¿Cómo pudiera ser distinto?
¿Qué personas de mi trabajo me hacen sentir bien? O por el contrario, ¿Cuáles me hacen sentir mal?
¿En qué labores me siento pleno?, ¿De lo que hago, todo me aburre o hay cosas que no?
¿Si hay cosas que no me aburren, a que factores se debe?, ¿Con qué cosas me conecta lo que si hago a gusto?
¿Puedo rescatar algo de lo que hago bien, y usarlo en lo que no me gusta?
¿Será posible que lo que me aburre se pueda convertir en un reto para mí y sentirme motivado?
¿Me divierto con la gente con la que trabajo?
¿Me ven como una persona divertida?
¿Qué cosas he realizado últimamente para divertirme?. ¿He ido al cine, he jugado, trotado, he estado en reuniones o festejos?
¿A qué me comprometo para divertirme más, al menos en mi vida personal?

En cuanto a la fortaleza del interés, podemos decir que se desarrolla en acciones deliberadas y permanentes, indagando y por sobre todo, observando. Desarrollar el poder del observar y del escuchar a otros, nos permite seguramente desarrollar el llegar a interesarse por las cosas, por los trabajos, las acciones o la vida en general.

Convivir con el juicio del aburrimiento quizá llegue a ser una decisión personal. Como es una decisión, podemos decidir otras cosas. Quizá contestar las preguntas anteriores en todo o en parte, ayude. Quizá nos falte la pregunta “maestra”, aquella que abre las puertas de la claridad. Estar consciente de lo que nos limita o al menos de lo que sentimos, puede hacer la diferencia para alcanzar cambios en las acciones y así, obtener resultados diferentes. Obteniendo otros resultados, iremos avanzando en la propia construcción de ser una persona diferente, más acorde con lo que internamente, quisiéramos llegar a ser. Es posible, sin dudas.

Referencias:
·         Cooperrider y Subirana. (2017). Indagación apreciativa. Referencia en Wikipedia. Dispopnible en, https://es.wikipedia.org/wiki/Indagaci%C3%B3n_apreciativa
·         García,Jonathan, (2017). “Síndrome Boreout: el aburrimiento en el trabajo”. Disponible en,  https://psicologiaymente.net/organizaciones/boreout-aburrimiento-trabajo#!  Recuperado en julio 2017
·         VIA, Test. (2017)  “Valus in Action”. Psicología Positiva . Disponible en, https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/es/testcenter

·         Wolk, Leonardo.(2007),  “El arte de soplar las brazas”  Buenos Aires: Gran Aldea Editores. Disponible en, http://escuelainternacionaldecoaching.com/downloads/MATERIAL/Coaching%20-%20El%20Arte%20de%20Soplar%20Brasas.pdf  Recuperado en Julio 2017

FFoto. Es propia, la tome en julio 2017. Se trata de lo que uno ve en las cosas a las 5 de la tarde cuando cae el sol. Quizá el solo observar la realidad nos haga desarrollar el interés, siendo divertido. Así al caminar, nunca estaremos aburridos.