martes, diciembre 29, 2009

¿Qué hacer despues de los cincuenta?

Hace más de cincuenta años, Peter Drucker enunció por primera vez el concepto de Trabajador del Conocimiento, (Knowledge worker). Desde entonces muchos han tenido que ver con este concepto y su significancia en plena era de la información y la comunicación.
En Gestión de Conocimiento, estudiamos a Peter Senge y su “Quinta Disciplina”, o a Castells hablando sobre la “Revolución de internet” y mas reciente al Dr. Hiroshi Tasaka con su “Banco del Conocimiento” o SophiaBank.

Sobre este nuevo concepto de “Banco”, les copio textual lo que diría Tasaka en una entrevista,



¿Qué es SophiaBank?
“Somos una sociedad prácticamente sin ánimo de lucro,
dedicada a proporcionar a las empresas el capital intelectual y las conexiones
necesarias para desarrollarse en un entorno de innovación constante. Sophia
significa conocimiento tácito, no tangible, sentimiento, imaginación,
creatividad... Valores que no pueden expresarse en un texto. Estamos entrando en
una nueva era, la de la sociedad del conocimiento. Pero aquí encontramos una
paradoja: en la sociedad del conocimiento, el conocimiento perderá valor. Hace
10 años era muy valorada una persona con un gran conocimiento, pero hoy en día
con un simple clic accedemos a todo el conocimiento del mundo. Esto es una
realidad.”

El banco del conocimiento, es por lo tanto un lugar donde pares se encuentran para estructurar un pensamiento colectivo en el entendido que la totalidad es siempre mayor que la suma de las partes.
Es un lugar de expertos, donde no importa la edad ni la condición, sino la creación y la innovación.

Recordando esto, me vino a la mente un evento que me sucediera hace muy poco en este lugar del mundo, donde la realidad mágica, hace que las cosas sean posibles:

-Riiinnnggg…!

- Hola Alberto, te llamo para preguntarte si estarás interesado en una idea de una transnacional. Ellos quieren hacer un “tanque de pensamiento” para generar ideas estratégicas e innovadoras para la empresa en los próximos diez años
El único requisito que plantean es que sean mayores de cincuenta años y con al menos treinta años de experiencia.

_-Gracias profe, ya te envío el CV.

La verdad es que ya pasé los 50 y estoy por cumplir en el 2011 los treinta primeros años de ejercicio profesional. Igual le envié mi CV. Porque, ¿qué cosa mejor le podría pasar a un mayor de cincuenta, que le paguen por pensar?

Hace cincuenta años, los mayores de cincuenta estarían destinados a estar en su casa en “chancletas o sandalias” viendo la TV, jubilados, fastidiados o esperando que te dejaran a los nietos, porque sus padres tienen “sus ocupaciones”.

Pero la revolución de la información y la comunicación, trajo además de la democracia en el conocimiento, la posibilidad de que los “jubilables” en nuestro mejor momento creativo, tengamos un trabajo digno, creativo, lucrativo y de crecimiento personal.

En algunas culturas, como la anglosajona, el deseo de las personas mayores luego de veinticinco años de trabajo, es dedicarse a descansar con su merecida pensión. Sin embargo, tras acumular tantos años de ejercicio y experiencia es cuando las personas poseen mas conocimiento real y menos empírico, basado en las vivencias y en parte, al ensayo y error. Pura transferencia de conicimiento tácito-tácito. O las tan anheladas Comunidades del Conocimiento que nombrara Wenger en sus textos.

Siempre me ha parecido un contrasentido, que las personas se retiren, cuando más conocimiento tienen y más capacidad de compartir y crear poseen. El SophiaBank, así lo demuestra.
Así que si tenía alguna duda de que hacer después de los cincuenta, recuerde que puede colocar sus “activos” de conocimiento en un banco y ponerlos a trabajar por usted.

Nota: Recomiendo vean el vídeo en la entrevista



domingo, diciembre 20, 2009

Tips de Gerencia de Proyectos

Cuando uno piensa y actúa en los principios de Gerencia de Proyectos, es normal que comience a desarrollar actitudes tenientes a realizar una gestión de calidad. Ese es uno de los principales aportes del manual PMBoK y de la norma ISO 10006:2003.

En estas semanas hemos desarrollado algunos talleres de proyectos basados principalmente en ISO y ha generado comentarios y preguntas que vale la pena resumir en un post para que quede la traza.

Illo (anónimo) hace una serie de preguntas relacionadas con el alcance y las fases, que he tratado de resumir:

Anónimo dijo...
Puedes contestarme esto urgente gracias
2) Si un proyecto se divide en fases. ¿Qué ocurre dentro de cada fase?

3) ¿Qué relación existe entre el ciclo de vida de un proyecto y el ciclo de
vida de un producto? Explicar y dar un ejemplo que lo avale.

4) Las fases del ciclo de vida de un proyecto ¿pueden superponerse? ¿Porqué? Dar un ejemplo.

5) ¿Qué relación existe, si la hay, entre los factores ambientales de la
empresa, los activos de los procesos de la organización y la determinación del ciclo de vida de un proyecto?

diciembre 19, 2009 3:58 PM

Facility manager dijo...
Hola IIlo:
Por tus preguntas presumo que vas a presentar un examen de PMI o alguna tarea. Voy a tratar de ser breve, en responder. Toda esa información se encuentra en el PMBoK del Pmi

2)Si un proyecto se divide en fases. ¿Qué ocurre dentro de cada fase?
Dentro de cada fase ocurren procesos, que según el modelo PMI, son los procesos de inicio y cierre de la fase, e internamente, planificación, ejecución y control. Los procesos usan herramientas para llevarse a cabo.

3) ¿Qué relación existe entre el ciclo de vida de un proyecto y el ciclo de
vida de un producto? Explicar y dar un ejemplo que lo avale.
Por definición, proyecto es una serie de actividades, con recursos limitados con el objeto de obtener un producto único. Uno hace un proyecto para obtener un producto. El plan y el WBS (del producto) deben estar casados y vinculados. El ciclo de vida de un proyecto es para el desarrollo de un producto único.
Ejemplo? Como las fases las enuncia el gerente de proyectos, podría ser que una dama se va a casar y estima que su fase principal es el vestido de novia. Esa fase tiene un entregable único; no le sirve un día después por lo que el tiempo es la variable más importante a controlar. Los procesos de la fase serían planificación, diseño, ejecución y prueba en forma cíclica hasta que se haga la prueba final y esté listo para la boda.

4) Las fases del ciclo de vida de un proyecto ¿pueden superponerse? ¿Por qué? Dar un ejemplo.
Claro que se puede. Recuerda que el PMI no se fija fases ya que estas corresponden al tipo de proyecto. Por ejemplo en construcción, suele observarse que la fase de ingeniería de detalles se solape con la ejecución del producto en lo que llaman "fast track", es decir que comienzan con la excavación y fundaciones sin haber terminado el diseño.

5)¿Qué relación existe, si la hay, entre los factores ambientales de la
empresa, los activos de los procesos de la organización y la determinación del ciclo de vida de un proyecto?

PMI en su versión de construcción agrega a las nueve variables que conocemos, cuatro mas. Ambiente, seguridad industrial, finanzas y discusiones contractuales. La contrucción tiene un alto impacto ambiental. Cuando revisamos los procesos, en los de inicio, sugiere que la organización desarrolle políticas concretas de conservación ambiental, así como el desarrollo de estudios de impacto ambiental. La relación se encuentra justamente, en que el proyecto respetará el ambiente en la misma proporción que la empresa lo haya declarado.
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Get (Germán Torrealba, MDI), aporta sobre la formación de equipos y los roles en la gestión de proyectos:

GET dijo...
La visión sistémica del aprendizaje grupal establece un CICLO o rueda, que domina el ritmo de las organizaciones inteligentes. El cambio duradero se logra explotando este ritmo de crear el tiempo adecuado para los distintos tipos de pensamientos y discusión colectiva, interactuando en las siguientes etapas que van desde la CONCRECIÓN a lo ABSTRACTO y del PENSAR a la ACCIÓN.

Para que el ciclo reforzador funcione adecuadamente hace falta gente COMMPLEMENTARIA, que sea representativa de los cuatro estilos y permita EQUILIBRAR. De esa forma, un buen gerente de proyectos debe ser capaz de aplacar el ímpetu de los ejecutores, que dominan la acción, para ofrecerle una ventaja a los que observan y traen ideas nuevas, pero luego debe callar a los divergentes para que se logren la CONEXIONES que permitan converger en decisiones que guíen la acción.

Si el ciclo no se efectúa en la secuencia indicada, el resultado tiende a ser que la ESPIRAL REFORZADORA gira en sentido contrario, impidiendo el buen desempeño del equipo. Por ejemplo se puede analizar el ciclo negativo del "apagafueguismo". En este caso, la acción PROLONGADA de una actividad, genera el exceso de trabajo y cansancio del equipo. Como las personas se hallan muy ocupadas, no tienen tiempo de seentarse a explotar ideas con detenimiento, DISPERSÁNDOSE la concentración y disminuyendo el nivel de comprensión. Esto trae como consecuencia un abordaje SUPERFICIAL del problema, llegando a decisiones que no tienen arraigo, ni permiten conducir a la acción efectiva, acumulándose más y más problemas, en el efecto multiplicador "bola de nieve".

Sobre la Gestión del Alcance GET aportó:
GET dijo...
La delimitación del alcance es el proceso de definir todo lo que forma parte de un proyecto, elaborando la ESTRUCTURA DESAGREGADA DE TRABAJO, conocida de forma simplificada como EDT (Work Breakdown Structure, WBS), donde se organiza el proyecto en paquetes de trabajo más manejables. El PMI distingue que hace falta toda la información que usó la alta gerencia para aprobar el proyecto. Ello implica el estudio de factibilidad, los objetivos, la justificación y los productos a ser desarrollados.

Para ejecutar esta labor, los planificadores deben considerar las restricciones que ofrece el ambiente y las premisas asumidas para ejecutar el proyecto. Es de mucha ayuda la utilización de estructuras de trabajo elaboradas en proyectos anteriores.

La WBS es considerada por muchos gerentes de proyectos exitosos como la PRINCIPAL herramienta que se requiere dominar a la perfección. Los latinos tienen una fuerte tendencia a saltar los pasos del proceso de planificación y usualmente es en la delimitación del alcance donde no se suelen concentrar las organizaciones que ejecutan proyectos inefectivamente.

Una pregunta que aparece muy comúnmente en situaciones de pryectos es HASTA DONDE se debe llegar en la definición del alcance. La respuesta debe ir inmediatamente ligada a factores como la duración del proyecto, la incertidumbre involucrada, la calidad de información disponible y las necesidades de control. Las principales líneas de pensamiento sobre este asunto son las siguientes:

DESAGREGACIÓN SEGÚN CONTROL
DESAGREGACIÓN POR RESPONSABLES
DESAGREGAIÓN SEGÚN CERTEZA

Cuando se habla de una EDT se debe usar el término ADECUADA, ya que para todo proyecto no existe una ÚNICA manera de realizarlo, sino maneras adecuadas o inadecuadas. Es conveniente que la construcción del WBS sea compartida con todos los interesados del proyecto.
noviembre 07, 2009 12:07 PM

Por cierto, hoy es 20 de Diciembre de 2009, y faltan solo cuatro dias para Navidad. Ha sido muy placentero compartir todos estos cinco años con mis amigos virtuales. Sobre todo, el último que he desarrollado amistad con mis amigos Consultores Artesanos. La verdad es que la transferencia de información puede ocurrir por cualquier medio.

Les deseo a toda la comunidad de Internet que se cumplan sus mejores deseos. Ya les escribiré para año nuevo 2010.
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FELIZ NAVIDAD...!!!

domingo, diciembre 13, 2009

Lecciones Aprendidas. Parte 3.

La mayoría de las cosas que nos ha tocado vivir, no se han correspondido a conocimientos pre determinados ni a “manuales de uso”, que la vida trae como agregado. Nos hemos tenido que enfrentar a cada situación de la mejor manera que nos ha sido posible, para superar los eventos o los problemas cotidianos. Más aún si se trata de criar hijos, ya que aprendemos con ellos en la medida en que van creciendo y se ven en la necesidad de superar obstáculos, y nosotros en ayudarlos a superarlos. Es un poco de aprendizaje empírico, que solo cuenta con nuestras propias vivencias de “cuando nos tocó vivirlo”, y nuestros padres de una u otra manera trataron de hacer su “mejor parte”. Pero como dijo Ortega y Gasset: “El hombre (YO) es igual a la suma de su yo, mas la circunstancia que le toca vivir.

Eso hace que lo que conocimos como propio y como solución en algún momento de nuestra vida, quizá no se pueda aplicar en este momento, porque simplemente no nos pareció la solución más adecuada. La visión empírica como herramienta para construir “lecciones aprendidas”, es lo que nos va quedando para palear la inconvenientes y ayudar a nuestros hijos a tomar las decisiones correctas, si así nos lo fuese solicitado. No podemos vivir sus vidas, pero podemos vivirlas con ellos un poco como de aprendizaje común donde el que guía, aprende igualmente como el guiado. (¿Relación maestro-aprendíz?)

Franco es el Gerente de Proyectos en la empresa que artesanalmente ayudo en este momento. No tiene hijos aún pero es un amante de los animales. Gran parte de su tiempo libre lo dedica a hacerles más llevadera la vida a los perritos de la calle. Ahora, luego de mucho tiempo, hemos adoptado en casa a un perro Labrador, una especie de perro gigante, cariñoso e inteligente.

Franco siempre me dice que uno no puede educar a los perros como si fuesen humanos y que hay que colocarse en el lugar de sus padres perrunos. En cada conversación tácita-tácita ocurre una transferencia maravillosa de aprendizajes y experiencias de comportamiento, y que yo a su vez, transfiero a los otros integrantes de mi casa. Un poco de tanto criar animales, él ha llegado por la experiencia y el estudio, a conocer la “mejor manera de hacer las cosas bien y de una vez”. Y las cosas funcionan y nuestro perrito, sin dejar de ser perro y nosotros humanos, hemos llegado a niveles de comunicación y convivencia bastante aceptables. Porque los humanos aprendemos también de la experiencia y del deseo de aprender a hacer los correcto.

En una ocasión le pregunté a que se debía que el cachorro me colocara la pata sobre mi brazo. Me explicó que estaba tratando de expresar que quería ser el “macho dominante de la casa” que cuando lo hiciera le colocara la mano sobre su cuello. Y así fue. Aprendizaje can-humano para una cordial convivencia. Seguro Franco llegará a ser un gran padre cuando le toque, no porque conoce la sicología perruna, sino porque ha estructurado su método de transformar sus experiencias en aprendizajes, sus aprendizajes en conocimiento y su conocimiento en sabiduría; y eso se aplica a todos los ámbitos de la vida.

Decía Kolb, en su rueda del aprendizaje, que los hombres y mujeres podemos llegar a comprender el ciclo del aprendizaje. Y es ciclo, modelado en forma circular, porque comprende y supone que en cada ciclo, deberíamos ser mejores cada vez, pues aprenderíamos a utilizar nuestras nuevas lecciones aprendidas para hacerlo mejor la próxima vez. De eso se trata todo, de incorporar una metodología que nos ayude a ser mejores y aprender de nuestros aciertos y de nuestros errores.


Como vemos en el gráfico de Kolb, todo comienza con un volver a vivir lo sucedido y tratar de desprenderse de prejuicios externos e internos para colocar el suceso en contexto. “Inmersionar” o adentrarse profundamente en el tema, es volver a vivir lo acontecido con todos sus detalles.

La reflexión, es poder contestar las preguntas y entender que pasó. ¿Cómo?, ¿Por qué? ¿Quién? Cuándo?. Cuando hayamos contestado las preguntas, habremos reflexionado. Tambien deberemos tratar de conseguir nuestras mejores respuestas.
Conceptualizar es “mapear”, hacer un mapa genérico del aprendizaje, es construir las lecciones aprendidas. Cambiar estructuras, y nuestra visión del mundo bajo una actitud mejor, más proactiva y educativa.
Se termina con el accionar. Si no aplicamos, todo quedará en experiencia y quizá volvamos a cometer los mismos errores de siempre. Porque el “lobo con la edad, pierde los pelos, pero no las costumbres”. Debemos cambiar nuestras estructuras de pensamiento en la medida que aprendemos a hacer mejor las cosas.

Las lecciones aprendidas en la vida misma o en Gestión de Proyectos, se convierte en la más poderosa herramienta de la visión integradora del proceso. Poder llegar a aprender de los errores y aciertos, sin lugar a dudas nos convierte en mejores profesionales, con capacidad de romper paradigmas pre-hechos y lograr a adaptarse a los continuos cambios que nos demanda la sociedad del siglo XXI.

Seguro que nuestros hijos nos lo agradecerán también.

Alberto

Nota: El mapa de Kolb es realizado por mis alumnos de la materia Gestión del Conocimiento,2009

domingo, diciembre 06, 2009

Lecciones Aprendidas. Parte dos

Suelo decir en los talleres que imparto en gestión de proyectos, que de los animales, el hombre es el único que se tropieza con la misma piedra y con el mismo pié, a diferencia del caballo o el burro que siempre se van caminando en una montaña rocosa por el lado de la menor pendiente. De hecho, así se hacían las carreteras urbanas y suburbanas a principios del siglo pasado en mi país. La traza dejada por el ganado y los caballos, generalmente era la mejor ruta para construir una carretera. (Lecciones aprendidas populares)

Tropezar con la misma piedra (y con el mismo pié, como dice Julio Iglesias), es inconveniente en gestión de proyectos, donde se supone que debemos aprender de las vivencias y estructurar las “lecciones aprendidas” Las variables con más impacto en algún proyecto sin duda son, el alcance, el tiempo y los costos asociados. Decir lo que vamos a ejecutar, y hacerlo al costo estimado y en el tiempo previsto, son las metas de cualquier gerente de proyectos (Las llamamos las “tres Marías”).
Sin embargo y con un poco de conocimiento de “Facility manager”, sabemos que se debe manejar la tecnología, la gente, los procesos y los espacios (Sobre todo si es de construcción).
Así, el gerente de proyectos debe manejar también las variables asociadas a la gestión por un lado, y del producto, por el otro. De la gestión, la comunicación, el riesgo, una parte de la procura que tiene que ver con la gestión, la seguridad industrial, las finanzas, y el impacto del proyecto, los reclamos contractuales, la integración de la gestión y los recursos humanos; mientras que del producto, la calidad, el impacto ambiental y la procura de los que se necesita para su ejecución.

Para los que hemos trabajado toda la vida en gestión de proyectos, primero en la carrera, luego construyendo, como gerente de mantenimiento y como FacilityManager, sabemos que la integración como variable o área de conocimiento, es tan fundamental, como el alcance, el costo, el tiempo y la calidad. La integración, para el PMI (Project Management Institute) y para la norma ISO 10.006:2003, es clave, ya que maneja desde sus procesos, los cambios, las interfaces y las lecciones aprendidas.

Con los años, los gerentes de proyectos, nos hacemos mas “diestros” (que me perdonen los zurdos), en el manejo de estas variables.

Cambios. Los cambios afectan directamente al alcance del proyecto sin duda, y así al tiempo y al costo, y en la carrera por cumplirlas, generalmente afectamos a la calidad de la gestión y al final, la calidad del producto del proyecto. El manejo de los cambios en el alcance hace necesario que rediseñemos las estrategias de gestión del proyecto. Hay que evaluar el impacto en las demás variables y activar los que hayamos podido establecer en la gestión de riesgos asociados. Desde la visión integradora en la mente del gerente de proyectos, es que se pueden hacer los movimientos estratégicos para cumplir con los objetivos planteados inicialmente. Mantener una comunicación fluida y eficaz con el cliente hace que podamos establecer definitivamente las necesidades futuras de gestión y de ejecución. El gerente de proyectos, debe por otra parte, entender la naturaleza del cambio, su trascendencia, su origeny su impacto final.

Hace unos años, me encontraba gerenciando un proyecto completo para la nueva sede de una compañía de gas urbano, que a su vez era filial de la más importante empresa de distribución de fluido eléctrico. Manejaba sus acciones en la bolsa de valores, por lo que fue objeto de una compra forzosa. El proyecto continuó, hasta que la nueva propietaria declaró que el gas, no estaba en el “Core b” de la empresa y lo abortó. A veces los cambios nos indican que el proyecto ha de cerrarse. El proyecto de detuvo en la fase de ingeniería conceptual, por lo que no tuvo un alto impacto en costos, pero si en las demás variables, sobre todo en los recursos humanos asignados al proyecto. (Y para mi)

Las interfaces. El PMI, a diferencia de la norma ISO, no le otorga una importancia relevante. Pienso que en el manejo de las interfaces se encuentra el éxito del proyecto, ya que luego de haber definido las fases o etapas del proyecto, se hace necesario definir que se debe hacer entre que una fase termina y la otra comienza. Para ser más explícito, en un proyecto de construcción o inmobiliario ya sea para la industria de la construcción, o una ampliación de una estructura de una empresas manufacturera, la fase en que el papel se debe convertir en ejecución del producto, es la más vital. Las interfaces se pudieran convertir en “tierra de nadie” donde no existen responsables directos, de allí la importancia de la visión integradora del gerente de proyectos, tanto de la gestión, como del producto del proyecto.

Definir al principio lo que DEBE durar un proyecto, es fundamental, así como cuanto deben durar sus inter-fases. No es posible, que habiendo estructurando un proyecto sencillo que involucraba solo decisiones de espacios, y luego de haber construido el local, se pare en la adquisición del mobiliario. La cultura de proyectos debe difundirse en toda la estructura de la organización, pues mucha gente considera que los "Ademas" de su gestión en el cargo, se pueden dejar "para despues". Los talleres de gestión de proyectos, se deben impartir principalmente a operaciones e ingeniería, pero necesariamente al personal de finanzas, TI y recursos humanos.

Las lecciones aprendidas. Por último, el gerente de proyectos debe acostumbrarse al cierre formal de un proyecto. Debe incluir el cierre administrativo, contable, de comunicación y debe incluir una reunión con el cliente para conocer si las expectativas fueron cumplidas. Se debe además, diseñar formatos y procedimientos para dejar constancia de lo que nos pasó, porque nos pasó y que hicimos para mejorar o corregir. También la experiencia en gestión de gente, la forma y manejo de los planes de comunicación, la confiabilidad y calidad de los proveedores y contratistas y la calidad final del producto. En caso de una línea de producción, el proyecto se cierra cuando el operador o "usuario" haya recibido el producto y esté en funcionamiento.

El cierre de los proyectos, es una fuente viva de información, que sin duda hará que nuestros futuros proyectos sean mejor ejecutados y en control de las variables fundamentales. La integración como variable, es a mi modo de ver, la nueva “María” de los proyectos, pues sin duda hace que nos podamos enfrentar a los cambios, hacer que el proyecto fluya (flow) y aprender de nuestros aciertos y errores. Debemos desarrollar talleres de visión integradora de proyectos.
Alberto

Nota: Tuve una duda lingüística. En español decimos fase a las etapas, pero al colocar “Inter” cambia su significado. La norma ISO lo llama inteface, (con c), yo creo que debería ser con s. La definición no aclara nada, y wiki tampoco que lo llama Intefaz.

Definición de Interfase

(Interface, interfaz). Interfase, en informática, es una traducción incorrecta del inglés interface; lo correcto es interfaz o, en plural, interfaces.

En español la palabra interfase existe, pero se utiliza en otros ámbitos (biología y física), con otros significados. La correcta traducción de interface (de informática) es interfaz.

El interfaz, en informática, es un elemento de conexión que facilita el intercambio de datos, como por ejemplo el teclado, un tipo de interfaz entre el usuario y la computadora.
http://www.alegsa.com.ar/Dic/interfase.php