lunes, julio 26, 2010

El mapa de la comunicación en proyectos

De las cosas más simpáticas que he escuchado, es que un consultor vive de dibujar “pelotas y flechas”. Y es un poco verdad, cuando se es capaz de conceptualizar la realidad de un cliente en un esquema, mapa o dibujo. Hace algunos días, mi amigo virtual Amalio Rey, @arey, discernía sobre la importancia de los modelos , una especie de maquetas que lograban simular la realidad para poder entenderla, visualizarla y mejorarla.

En el caso de los mapas mentales, el consultor escucha a su cliente quién expresa su problema, su entorno, sus manifestaciones y consecuencias. Es allí y tras luego de analizar el contexto, en que el artesano puede llevar la realidad evidente a un simple mapa. Por una parte, conceptualiza el problema, por otra, lo esquematiza, dividiéndolo en partes sucesivas o concatenadas. Transformar la realidad en “pelotas y flechas” puede ser evidente para el consultor; no tanto quizá para su cliente. Si así fuera, no hiciéramos falta.

El consultor debe desarrollar competencias para mapear la realidad. Eso se logra con “mucho mapear”, así como quién dice alguna vez, “luego de tanto escribir, escribí”

Para mapear la realidad, el consultor, necesita además, experiencia en el tema, ya que las lecciones aprendidas y las mejores prácticas, vienen a ser uno de los principales ingredientes. Por otra parte, debe liberar su lado derecho del cerebro el creativo, holístico y conceptual. Se trata también de un diálogo dialéctico entre la realidad y lo conceptual, una vez se entiende el problema y se convierte en formas y significados. Reducir a “pelotas y flechas” suele sonar simplista y elemental, pero en la realidad es todo lo contrario, es la capacidad de encriptar un suceso, un evento o un problema en un simple esquema, para ser recuperado luego, para mejores usos. El Consultor “mapeador” llega a ser capaz de desarrollar un mapa, que pude ser comprendido, desarrollado y aplicado nuevamente, en algún caso específico que pueda llegar a requerirlo.

De los mejores ejemplos de mapas mentales, se encuentra el desarrollado por Tony Buzán, quién plantea que se puede enseñar a mejorar las capacidades del cerebro. Más allá, ahora pienso que básicamente, se aprende a comunicar los dos hemisferios de nuestro cerebro para hacerlo más creativo e innovador. Al final, se obtiene un mapa que es fiel concepto de la realidad, y que de mi perspectiva, ha de evolucionar, para llegar a convertirse en el mejor “repositor” de información que exista. La capacidad de almacenar en una página, todo un libro de conceptos, ideas y aplicaciones, y con solo usar, pelotas, flechas, dibujos y símbolos, es un valor ganado.
Del mapa presentado hoy, se deduce que podría ser el mapa del ciclo de la comunicación en un proyecto, y aplicable a cualquier gestión de procesos igualmente tanto para la industria manufacturera como la inmobiliaria.

Proceso de la comunicación en un proyecto
Generar. Luego de planificar la comunicación del proyecto y definir los relacionados o interesados, se genera la información necesaria del proyecto
Recopilar. En forma ordenada, se documenta, analiza y clasifica.
Distribuir. Se revisa al plan y se difunde de acuerdo a las necesidades y a la estrategia de distribución de información, tratando de dejar documentado las entregas, los medios empleados y los destinatarios. Se debe establecer los mecanismos de la gestión de evacuación de respuestas, comentarios y modificaciones a los documentos
Almacenar. También en la planificación se establece si la documentación será en físico o digital, así como los sistemas de almacenamiento y uso apropiado. Se establecen los niveles de responsabilidad de almacenamiento, manejo y uso.
Recuperar. Al estar documentadas y almacenadas, toda la información puede ser utilizada en cualquier momento, ya sea para su uso en el proyecto o como data de futuros desarrollos.
Actualizar. La información almacenada y recuperada es analizada nuevamente y re-utilizada en futuros desarrollos y procesos de forma tal que se establezca un ciclo positivo de mejoramiento continuo de los procesos de comunicación.

Luego de mapear, la realidad nunca llegará a ser la misma. Será mejor, sin duda.

domingo, julio 18, 2010

La Comunicación en la Gerencia de Proyectos













Post en colaboración de:
Jaime Llauradó, Barcelona España
Alberto Lindner, Caracas, Venezuela

La comunicación es una de las nueve variables o áreas de conocimiento que plantea el PMI.
Sin embargo, en ninguna de las ingenierías o arquitectura se incluye la comunicación como área temática curricular, por lo que los futuros gerentes de proyectos, deberán aprender de forma intuitiva en sus primeras experiencias. La comunicación es un área compleja determinada inicialmente por el modelo aristotélico, que enunciaba que debía existir un emisor, un mensaje, un receptor y un efecto.

Posteriormente los ingenieros eléctricos Shannon y Weber modelaron el proceso de comunicación un poco más complejo, basado en el comportamiento de equipos de señales eléctricas, indicando que había una fuente de información, un emisor, una señal emitida, un medio (que podía producir ruido), un emisor, una señal recibida y un destino.
Explicaron posteriormente que las causas de ruido se podían deber a varias causas entre las cuales estarían las semánticas, es decir lo ocurre cuando el receptor y el emisor no atribuyen el mismo significado a las señales enviadas.

Imaginemos por un momento el siguiente ejemplo:
"Jaime le pide a Santiago que le entregue el salero que está al otro lado de la mesa" Sencillo no? Santiago le pasa el salero y fin de la historia. Imaginemos ahora los siguientes escenarios:

a. Santiago sabe que Jaime es hipertenso y no puede comer sal.
b. Santiago es supersticioso y piensa que pasar el salero traerá mala suerte
c. Santiago es el jefe de Jaime y le molesta que le pida cosas.
d. Santiago es el Chef de la cena y se ofende porque Jaime le quiere colocar mas sal a la comida.


¿Cuáles serían ahora las respuestas?

No solo es el mensaje claro, sino que hay que analizar a los involucrados, (stakeholders) y también el contexto en que se desarrolla la conversación y la comunicación.



"Alrededor del 90% de los problemas de un proyecto pueden ser rastreados hasta
llegar a un problema de comunicación." (Guarnuccio,J, 2010)
Ahora imaginemos un proyecto, formado por muchos relacionados, con diferentes formas de pensar, de actuar y con diferente experiencia acumulada y en variadas fases, ¿No es mucho más complejo de lo que pensamos y necesitamos desarrollar competencias para una comunicación eficaz?

Queremos plantearles, la siguiente pregunta a debatir:

¿Qué tipo de competencias requiere desarrollar en comunicación, el Gerente de Proyectos para gestionar con efectividad un proyecto?
(Se entiende que competencias es la suma de habilidades, conocimientos y valores)

Del modelo del Dr Berlo, se derivan muchas cosas, basadas en el proceso mismo que quel Emisor emite una idea, encodifica el Mensaje, lo envía por un Medio, llevando un mensaje, hasta que lo decodifica el Receptor y produce un Efecto. Habría que incluir tambien en que el receptor a partir de ese momento se convierte en emisor y comienza el proceso de la dialectica.

Las competencias sequeridas según el modelo son,.
Habilidades, conocimientos y valores (Competencias de comunicación)

Habilidades
1. Hay un tema de actitud en el emisor, dependende del análisis de la audiencia
2. Debe comprender la existencia de los sistemas sociales. No es lo mismo comunicarse con obreros que con doctores. Ese es un problema cuando un doctor da una charla y no es comprendido por nadie en la audiencia.
3. Debe ser capáz de poder encodificar un mensaje de acuerdo al medio escogido. En algunos modelos se diferencian medio y canal. Yo prefiero hacer la distinción, nombrando canal al auditivo, visual, etc y medio, al impreso como minuta o periódico, medio audiovisual, etc. Un buen comunicador debe conocer los medios y los canales que dispone.
4 Adaptación. No siempre un GP va a contar con todas las herramientas y debe tener la capacidad de utilizar la mejor.
5. Debe desarrollar la habilidad por medio de la cual, se logra que la audiencia o el equipo de proyectos logre decodificar y entender el mensaje gerencial.
6 Redactar el mensaje correctamente y estructurarlo para que sea comprendido. Al fin y al cabo, como decía Aristóteles, se busca un efecto.
7 Decía Shannon y Weber que se podía producir ruido en el canal usado debido a defectos varios, entre los cuales estaban los semánticos. El GP deberá en lo posible evitar y minizar el ruido en el canal o el medio. Si lo detecta debe realizar correctivos.
Conocimientos.
1. Definitivamente un conocimiento de PNL, Programación NeuroLinguistica, para determinar en la audiencia los visuales, kinestésicos y auditivos.
2. Cultura. Esto podrá ser una habilidad y hasta un valor, pero el conocimiento en este caso en gerencia de proyecto, es saber del tema que está transmitiendo.
Valores.
1. Definitivamente debe ser ético
2. Responsable y puntual. Una comunicación en el tiempo correcto es mas eficaz.
3. Socialmente responsable. Trato comunicacional adecuado.
4 Visión compartida. Definitivamente se debe desarrollar un objetivo común hacia el que el equipo se dirija.


Fuentes:

1.Guarnuccio,J, 2010. Gestión de la comunicaciones del Proyecto. Barcelona: On line Business School
2.PMI (2008). Project Management Book of Knowledge. PMI
3. Berlo, David K. (1996). El proceso de la comunicación. México, El Ateneo.
Imagen:
Tomado de Blog Zona Comunicativa (2010). Los modelos de comunicación. http://zonacomunicativa.blogspot.com/2007/02/los-modelos-de-comunicacin.html Recuperdo el 18 de Julio de 2010.

sábado, julio 10, 2010

Pensar con prototipos,me uno a la reflexión. (POST-229)

El pasado 8 de Julio, estuve de visita en el Blog de Amalio Rey, quién le dedicó su post a reflexionar sobre el uso y la importancia de los prototipos. Es poco lo que podría agregar al tema desde su perspectiva, pero si desde la perspectiva de Gestión de Proyectos o de las funciones del Facility Manager.
Como siempre, es bueno acudir a la fuente viva de la web, wikipedia, para entender el concepto:

“La palabra prototipo tiene varios tipos de definiciones:
• Un prototipo es
un ejemplar original o primer molde en que se fabrica una figura u otra cosa.
• Un prototipo puede ser un ejemplar perfecto y modelo de una virtud, vicio
o cualidad.
• Un prototipo también se puede referir a cualquier tipo de
máquina en pruebas, o un objeto diseñado para una demostración de cualquier
tipo.
• Un prototipo o prototipado puede ser un modelo del ciclo de vida del
Software, tal como el desarrollo en espiral o el desarrollo en cascada

Éstos permiten testear el objeto antes de que entre en producción, detectar
errores, deficiencias, etcétera. Cuando el prototipo está suficientemente
perfeccionado en todos los sentidos requeridos y alcanza las metas para las que
fue pensado, el objeto puede empezar a producirse.”

Y así es, un prototipo nos ayuda a aproximarnos a una cosa o a un concepto antes de ser producida, construida o lanzada al mercado. Dicen que Nerón tenía una maqueta de lo que debía ser Roma, antes del fatídico día. En Gestión de Proyectos, y aun más en la carrera de arquitectura, es muy común que se realicen modelos a escala, también una suerte de prototipos de la estructura funcional planteada.

Es importante agregar a esta reflexión, que Howard Gardner de la universidad de Harvard y su equipo, han identificado al menos ocho tipos de inteligencias donde la espacial, (inteligencia espacial) determina en algunos individuos la capacidad de modelar en la mente y en tres dimensiones, algún objeto de la realidad o alguno que haya sido concebido en papel.

El prototipo puede ser usado también como estrategia docente, para explicar el Ciclo de Vida de un Proyecto. En mis clases de Materiales y Ensayos de la Universidad Metropolitana, según ya escribí en anterior post “Acero, madera, concreto y piedra” donde se muestra cómo los estudiantes logran vincular la naturaleza del material con la forma y la función. Se demuestra que un prototipo de construcción debe conciliar las limitaciones y bonanzas del material, originando una forma determinada, en sintonía con su uso. Si no es así en Gerencia de Proyectos, se podría hablar de “vicios de uso”, cuando la forma y la función no logran mantener un diálogo franco.

También es interesante el uso de prototipos, pues se adecúa a una de las funciones del Facility Manager que debe desarrollar habilidades en espacio, gente, tecnología y procesos. El FM debe modelar espacio para la gente con la tecnología adecuada de manera que puedan desarrollar los procesos internos con eficiencia y eficacia.
En las clases de postgrado de Dirección de Empresas Inmobiliarias y de Construcción (MDI) de la Universidad Católica AB de Caracas y la Universidad Politécnica de Madrid, también es usado el prototipo como estrategia docente para las clases de Gestión de Edificaciones (Facility manager). Se trata de desarrollar un prototipo, como modelo a escala de un parque de bolsillo para niños. Los estudianes deben usar su parte del cerebro “espacial” para plantear el concepto del parque, gestionar las finanzas, procuras, riesgos, comunicación, costos, tiempo, todas cosas indicadas como variables en el en el Libro de Gerencia de Proyectos del PMI. Al final, entienden que los procesos internos que operan en una fase de un proyecto son, planficación, ejecución y control.

No hay mejor forma de aprender un modelo de fases, que realizándolo completo en solo hora y media. Se trata de indicar como manejar las interfaces entre Ingeniería Conceptual, Básica y de Detalles, hacia la obtención del producto único, que en este caso, es la obtención de un prototipo a escala, limitado en costo, tiempo y alcance.

Me uno a la reflexión colectiva y aporto a la discusión, el uso del prototipo en Consultoría Artesana, como herramienta de obtención de logros, enseñanza real mediante simulaciones, y aprendizaje colaborativo. Las imágenes en estos casos son elocuentes.

domingo, julio 04, 2010

Reclutamiento y Selección desde Gerencia de Proyectos

Post en colaboración de:
Jaime LLauradó, Barcelona, España
Alberto Lindner, Caracas, Venezuela

Siempre he pensado que entre las labores de un Facility Manager de empresas de manufactura (si es que aplica el término; es una propuesta propia), se encuentra en ser Gerente de Proyectos de casos muy especiales, por tener la visión sistémica de gente, procesos, tecnología y espacios.
Los proyectos especiales son una red compjeja de actividades que involucran una variada gama de visiones; donde un FM tendría las competencias de estructurar y apuntalar, aunque no sea especialista total en cada una de ellas; al fin y al cabo, para eso se forma equipos de proyectos: para orquestar.

Les expongo un sencillo caso de selección de un talento humano, dentro de un proyecto, cuyo entregable es la contratación de un personal fijo.

Introducción.
Hace varios años se realizó una película protagonizada por Tom Cruise y basada en un clásico de los años 70, Misión Imposible. En la versión original, se trataba de resolver un proyecto (generalmente político), pero tras nombrar a un gerente de proyectos, se seguían los pasos que podríamos apreciar en la gerencia de RRHH convencional.
Una vez que el GP, (Gerente de Proyectos) tenía la Misión del proyecto, sus objetivos y metas, éste procedía a formar equipo. El equipo tendría la responsabilidad de trabajar mediante visión compartida en la búsqueda del objetivo común. El GP sabía de que no solo era seleccionar a los mejores, sino a los mejores que supieran o pudieran trabajar juntos, en equipo de alto desempeño. Es así, como tras haber analizado los conocimientos, se disponía a estudiar y analizar las habilidades y los valores que tenían; en suma las competencias para el logro del proyecto. El equipo de proyectos es un sistema de personas que se apoyan y trabajan juntas y entiende la importancia de la colaboración grupal sobre la individual. Es un poco la labor del GP en la formación de equipos para proyectos. Al grupo seleccionado habrá que asignarle entonces, roles y responsabilidades.
El Proyecto. Necesidades de personal.
La compañía ABC Cosmétics, es una empresa dedicada a la elaboración de productos de cuidado diario que comercializa en su red de Farmacias, ABCFarma. La Gerencia General detectó una oportunidad de mejora de los procesos de adquisiciones de materia prima, así como la mejora en la relación de proveedores y clientes. La organización de adquisiciones no poseía competencias para el análisis, por lo que se llamó a un Consultor Externo, especialista en el tema. Al finalizar la consultoría se determinó que el departamento de adquisiciones, debería evolucionar a Cadena de Suministro, que agrupa las compras y la distribución. Se detectó que se debía integrar a los gerentes de mercadeo y ventas al igual que el gerente de operaciones para determinar que se debía comprar, cuánto y cuándo.
Con la propuesta en la gerencia general, se convoca a Comité de Dirección y se decide que el proyecto se realizaría intra muros, es decir, con los propios recursos. Se detecta que se requiere un Ingeniero de Ventas, y un Planificador de ventas; uno que lleve la estadística a tiempo y otro que se dedique a estimar las ventas del año y planificar así las compras de materia prima que se van a necesitar. El proyecto tendrá como entregable la nueva estructura del Departamento de cadena de Suministro, organigrama, funciones, tareas, planes, objetivos-
Son dos perfiles nuevos que se van a requerir antes de comenzar la transformación departamental, asignar roles, responsabilidades y funciones.
La Gerencia general nombra a un GP que formará equipo. Entre su responsabilidad se encuentra junto al Comité Ejecutivo y el Depto de RRHH, el reclutamiento y selección de estos dos importantes profesionales.
Reclutamiento:
Para el reclutamiento de estos dos profesionales ABC Cosmétics decide acudir a su base de datos, profesionales que ya han trabajado en la empresa que quisieran ocupar un nuevo cargo. Se descartan los que ya están trabajando pues la empresa tiene una política de no quitarle talento humano a la competencia, sino que prefiere formarlos en la empresa. Se dedica antes de realizar el reclutamiento, a elaborar la planificación de los recursos del proyecto, integrando los que cuento en el ámbito interno y los dos que se requieren en el ámbito externo.
Para el reclutamiento se debe haber definido, roles, habilidades y valores (competencias), bolsa de trabajo, paquete anual, Plan de Carrera, conocimientos, y también decide utilizar los canales tradicionales de reclutamiento:

a. Referencias de otros profesionales de la empresa
b. referidos por el Sindicato (se encuentra en el contrato colectivo)
c. Uso de medios (Periódico, revistas especializadas)
d. Medios virtuales web. Portal de empleo. Twitter o FaceBook.
e. Enviando comunicación a agrupaciones gremiales.
f. Realizando Charlas de promoción.
g. Realizando contactos con las empresas proveedoras y relacionadas
h. Revisando bolsas de trabajo.
i. Contactos con universidades

Selección.
El proceso de selección es más complejo pues con respecto al Plan se deben seguir los siguientes pasos:
1. Descripción del cargo, análisis interno de la empresa, metas, objetivos, necesidades
2. Revisión del perfil solicitado con respecto a la nueva misión propuesta del departamento
3. Planificar la entrevista (Próximo punto)
4. Aplicar la entrevista
5. Pruebas psico técnicas especializadas
6. Revisión de referencias
7. Examen médico
8. Selección final
9. Oferta
10. Contratación
11. Adiestramiento inicial.
Pruebas de selección
Los dos cargos tienen un perfil específico por lo que se requiere cuenten con conocimientos específicos esenciales
Según la selección tradicional, se realizarían conversación no estructurada, conversación general, planteamiento de situaciones hipotéticas para conocer grado de resolución de problemas y manejo del estrés y de conocimiento conductual para medir y conocer competencias.

Para la determinación de competencias se utilizarán las planteadas por Hay Macber Group,
Orientación al logro
Iniciativa
proactivo
Sensibilidad personal
Orientación al cliente
Liderazgo
Pensamiento sistémico
Pericia
Autocontrol
Autoconfianza
Trabajo en equipo
Orientación al logro
Ética

Las pruebas se organizarán en base a:
Pruebas de inteligencia
Pruebas de vocación
Pruebas de personalidad y
Pruebas de Conocimiento
Requisitos obligatorios
Ingeniero de Ingeniería Mecánica, civil, sistemas
Manejo del Inglés
Altos conocimientos de estadística
Post grado en Operaciones
Para los resultados de las entrevistas se procede a llenar un baremo con que cuenta la empresa para seleccionar.
Plan de acogida
La empresa cuenta con una política de acogida a los nuevos talentos que se incorporan, pues lo consideran esencial para la creación de equipos de alto desempeño
A los dos nuevos profesionales contratados se les ofrecerá los siguientes eventos y documentos:
a. Carpeta de bienvenida con una carta de la gerencia general, con la descripción del cargo, plan de carrera, y estructura organizativa. (la remuneración es privada en esta empresa)
b. Asignación de un mentor
c. Visita guiada del contratado y el mentor a todos los departamentos y a cada una de las líneas de producción
d. Talleres de iniciación en Valores empresariales, Código de Ética, Reglamento Interno, Seguridad Industrial, productos y servicios que ofrecemos.
e. Inducción general. El nuevo profesional realizará un aprendizaje de un mes, una semana de trabajo en cada departamento
f. Almuerzo de bienvenida con la Junta Directiva y el Gerente General.
A lo largo del entrenamiento, el mentor deberá actuar en consecuencia a los valores empresariales, de manera tal que ocurra la transferencia de valores de forma tácita-tácita.
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Imagen: Tomada del blog de mi amigo Amalio Rey @arey en Twitter
Material de consulta:
a. DelCerro, S (2007),Habilidades Directvas y Técnicas de Gestión. Barcelona: On line Bussines Scholl
b. Lozada, R, (2005). Sistema de Selección. Caracas: Material de apoyo del postgrado de Capital Humano, Unimet