jueves, marzo 24, 2011

Fundar una ciudad

Factores que impactan en la fundación de una nueva ciudad
En días pasados pudimos escuchar como altos funcionarios de turno de nuestro país, explicaban cómo se podía “meter una ciudad” dentro de una ciudad. Mucho peor, si esa ciudad es la capital de un país, ubicada en un valle, saturada de gente y carros, donde las horas “pico” es todo el día y donde los índices de criminalidad son alarmantes.
Para los que vivimos acá, es simplemente impactante, cuando no se ha planificado a la par, nuevas vías, nuevas fuentes de trabajo, nuevos servicios, etc. Simplemente, va en contra de lo que hemos aprendido en la escuela durante todos los años que estuvimos en ella.

Uno se pone a revisar un poco de historia cercana y se observa de casos exitosos como la desconcentración de Rio de Janeiro y el nacimiento de Brasilia; ahora mismo lo estudia Buenos Aires en Argentina, y nuestro propio caso cuando se fundó una ciudad moderna al sur del país, llamada Puerto Ordaz.
Pareciera entonces que debería pensarse en la mudanza de los poderes públicos, para la fundación de una nueva ciudad, lo cual se llevaría los empleados públicos, los contratistas, los proveedores y mucha gente asociada. Algunos países lo han hecho, y realmente aunque políticamente sería difícil, socialmente y ambientalmente, sería lo correcto. Se requiere una visión a largo plazo, de buena planificación, en un lugar de fácil acceso, con servicios, con facilidades.

¿Ahora bien, en la decisión de la escogencia del sitio ideal, cuáles serían las variables importantes a ser consideradas y cuál sería el método de escogencia, como para empezar por algo?

Esto es solo un ejercicio libre, tipo brainstorming:

a. Plano. Se requiere por estrategia, que el lugar escogido sea mayormente plano, sobre todo si vamos a mudar una capital
b. Equidistante. Se debería poder “accesar” a la nueva ciudad fácilmente desde cualquier punto del país, ya estarán los servicios.
c. Amplio, sin límites. Debe poder crecer, casi a cualquier dimensión, sin limitaciones geográficas importantes.
d. Agua. Debe tener una fuente importante de agua dulce, río, cauce, et.
e. Sismo resistente. Nuestro país es sísmico, por lo que se tratará de ubicar en zonas de menor riesgo. Pg., la Guayana, en el macizo guayanés, no tenemos sismo. Tenemos uno de los ríos de mayor caudal del mundo.
f. Puerto y aeropuerto. Yo pienso a diferencia de algunos urbanistas, que estar frente al mar, es estratégico, por la posibilidad de tener un puerto alterno, o tener como Dubai, el tema del océano incorporado a la ciudad. Además, somos un país caribeño, mágico, de leyendas de mar y son un potencial turístico. Si no los tiene el sitio, que se puedan desarrollar fácilmente.
g. Huracanes. Por ser Caribe, debería estar ubicada en una zona alejada al impacto de los huracanes. Al ser plana también estaría salvada de los deslaves de montañas. Venezuela no tiene volcanes, gracias a Dios.
h. Clima. En nuestro país hay micro climas, desiertos, montañas, glaciares, selva, llano, etc, todos. Se pudiera pensar que tipo de ciudad se desea y escoger la altitud. Sin embargo, nuestra zona fría es de montaña.
i. Fallas geológicas. Por supuesto ubicarlas, detectarlas y alejarse de ellas.
j. Problemas o conflictos sociales, ambientales o legales existentes.

La gente que hace proyectos, resuelve esta multi variables, con varios métodos:
1. Con las matrices
2. Con el método de “Montecarlo”, que es un sistema de probabilística, llamada la esfera de cristal
3. Con el sistema de redes y el área bajo la curva.

Si usamos el tercero, el más sencillo de todos, lo que compara es el área bajo la curva. Si las nueve variables de un lugar en discusión dio el siguiente resultado, 5,6,9,9,6,7,8,10,2, 3,entonces obtenemos la gráfica del principio; un radar y un área.
Voy a hacer este ejercicio, para conocer dónde sería mejor, la construcción de nuestra nueva capital.

sábado, marzo 12, 2011

Movimiento oscilatorio amortiguado

(O como planificar en la Gerencia de proyectos)
Un día como ayer, (11 de marzo), me encontré con el abogado corporativo de la empresa y viendo que estaba como atareado, me pregunto a que se debía. Le comente que estábamos cerrando la planificación de las actividades de un taller corporativo extramuros que se va a realizar dentro de dos meses.

-¿Tanto tiempo antes?, me preguntó.
La respuesta aun me sorprende, pero será que de tanto hablar de gestión de conocimiento y sus modelos conceptuales, fue como se me vino a la mente, lo siguiente:

-“Resulta que los procesos de un proyecto son ejecución, planificación y control. Para poner en control las actividades de un plan hay que hacerlas o diseñarlas con tiempo pues son como el “modelo del movimiento oscilatorio amortiguado”, que se dibuja como una ecuación seno-coseno que se va haciendo más pequeña a lo largo del tiempo. (Se le oponen a la velocidad, el roce). Así son los planes, si se ha diseñado en un lapso de tiempo y lo adelantamos nos encontramos que es más probable que tengamos riesgos imprevistos de mayor impacto”

Hoy he dedicado un tiempo para buscar bibliografía que sustente tal arriesgado modelo y encontré uno muy bueno acá. Es bueno recordar un poco de física básica. Lo hace muy bien la Universidad de Sevilla, España.

A efectos de complementar las posibilidades del modelo, y asociarlo a la gestión de proyectos, indico que existen dos conceptos generales, la amplitud y la longitud. La primera tiene que ver con la intensidad y la magnitud de la fuerza, la segunda con la frecuencia de la onda.
Como metáfora del modelo, definimos que las ondas son los problemas a resolver, el eje horizontal, el tiempo y el vertical, la magnitud. (Yo no recuerdo tanto, los fisicos me corrigen por favor)

Al inicio del modelo, las ondas están más pegadas y más altas, pero en el tiempo, aumentan la longitud y disminuyen la amplitud, hasta detenerse.

Igualmente, y como modelo, los conocimientos que podamos tener como Facility Manager o como Project Manager sobre la metodología Seis Sigma y su control estadístico de procesos, nos aproximan al modelo planteado. Seis Sigma se centra en observar procesos, detectar oportunidades de mejora mediante la medición, para realizar análisis, establecer cambios y poder controlar. Si graficamos un proceso que no está en control, los puntos saldrán fuera de los limites de especificaciones. Al implementar mejoras a los procesos, estos puntos tenderán a pegarse o a acercarse a la tendencia central, así como una esbelta campana de Gauss, al final.
Igual ocurre en los proyectos, si tenemos el tiempo justo para planificar el proyecto, todos los puntos de inflexión, tales como riesgos,los no ponderados, las restricciones naturales o impuestas, las dificultades, etc, saldrán a la luz en la fase de planificación, y no en la fase de ejecución, donde será más difícil resolver o resultará mucho más costoso.
Por eso el modelo del movimiento oscilatorio amortiguado.
Dejemos que los problemas y restricciones no previstas aparezcan en el escenario inicial del proyecto, y junto a los involucrados, podamos resolverlos y darle continuidad a la forma de planificación para poder llegar a la fase de ejecución, sin mayores restricciones, o con la definición y mediación, si llegasen a aparecer.
Un poco lo que he pretendido al desarrollar este post, es como aflora o aparece el conocimiento tácito, y en la posibilidad que tengamos en convertirlo conocimiento explicito. La experiencia tácita hace que asociemos a otro conocimiento distinto a proyectos y consigamos una relación conceptual que pueda en un momento determinado, explicar una idea. Es un buen ejercicio que les recomiendo, que le permitan ocasionalmente al cerebro derecho, realizar un mapa, para luego explicarlo. Primero, nos vuelve mas creativos e innovadores, y podemos hacer que nuestras explicaciones sean mas amables y graficas. Segundo, hacemos gimnasia cerebral.

¿En este caso? Se trataba de explicar el porqué no se debe improvisar, apurar o saltar procesos en la Gestión de Proyectos, pues, tal cual como un resorte que rebota al soltarlo y hasta que se detenga, es un buen modelo para explicar que los problemas en la planificación de proyectos, serán mayores al inicio y debemos dejar que aparezcan para resolverlos.

En construcción tenemos una forma de desarrollar proyectos que se llama “Fast Track” que consiste en solapar la fase de planificación con la de ejecución. Quizá los que lo inventaron puedan implementarlo, pero nosotros, es mejor que nos atengamos a planificar correctamente y a tratar de ser pulcros en la ejecución. Nunca se nos olvide el efecto resorte:
Es más fácil parar un resorte cuando ya ha realizado movimientos oscilatorios amortiguados, que cuando apenas ha liberado la fuerza de compresión.

Lecciones de física aplicados a la gerencia de proyectos.
Textos consultados:
Universidad de Sevilla. Movimiento oscilatorio amortiguado. Recuperado el 12 de Marzo de 2011, en http://laplace.us.es/wiki/index.php/Movimiento_oscilatorio

domingo, marzo 06, 2011

Dos formas de contar una historia

Epistemología (del griego, episteme, 'conocimiento'; logos, 'teoría') “Rama de la filosofía que trata de los problemas filosóficos que rodean la teoría del conocimiento. La epistemología se ocupa de la definición del saber y de los conceptos relacionados, de las fuentes, los criterios, los tipos de conocimiento posible y el grado con el que cada uno resulta cierto; así como la relación exacta entre el que conoce y el objeto conocido. “ (Tomado de Monografías punto com)


Existen dos dimensiones del conocimiento, la epistemológica y la ontológica. La primera trata de los tipos de conocimientos y la segunda, la dimensión ontológica trata de definir el “tipo de entidades” del conocimiento, o mejor en que entidades se presenta; individuo, grupo y comunidad.

Según la dimensión epistemológica, el conocimiento se divide en Explicito y tácito. Ya para 1998, Davenport y Prusak habían definido esta diferenciación y se conocía, que el conocimiento explicito, estaba asentado en los textos y libros, y el tácito vivía en las mentes de las personas, en su experiencia y en su “Know How”.

Años antes, Nonaka y Takeuchi (1995), habían definido el modelo de “Conversión del conocimiento” de explicito a tácito y de tácito a explicito. Si recordamos que tácito reside en la mente y el explicito reside en los libros, todas las formas de presentación del conocimiento se encontraran asociadas a estos dos conceptos y a su tránsito.
Asi, el tránsito de tácito a explicito, es exteriorización; de explicito a tácito, interiorización, de tácito a tácito, socialización y de explicito a explicito, combinación, alteración o cambio.

Es asi como poder deducir, que existen consultores y docentes que transfieren en el peor de los casos, de explicito a explicito; es decir, que luego de haberse aprendido un texto, es capaz de transmitirlo, pero sin haber incorporado la experiencia. Una persona que reciba el conocimiento de un profesor o consultor, podría adquirirlo de la misma forma que el facilitador lo hubiera hecho, sin lograr, al final, ningún cambio en el esquema de percibir la realidad, es decir, sin que opere ningun aprendizaje significativo en su vida.

La mejor manera de transferir el conocimiento es cuando el facilitador se impacta por alguna estructura de conocimiento que haya leído e investigado, logrando que este cambie su visión de la realidad, logrando que el conocimiento escrito o la palabra, se transformen entonces, en conocimiento tácito, mediante la interiorización. Luego de ser incorporado, el facilitador puede transferir ahora, pero desde el conocimiento tácito, y no desde el explicito, como si solo lo hubiera leído y explicado.

Esto lo entendemos claramente, cuando vemos a algunas agencias modernas de marketing, asesorando a las empresas, en el mercadeo 2.0. El facilitador enseña, desde un texto escrito por otros, las metodologías probadas, para incorporarse al ambiente dospuntocerista. No tienen sin embargo, un blog, ni pertenecen a las comunidades sociales de generación de conocimiento como wikipedia, slideshare, o cualquier otro. En el mundo virtual o de internet, se hace difícil la transferencia de conocimiento, y mal puedes asesorar, si no ha incorporado los ambientes web, en su propio desempeño. Quizá el mundo real le permita la transferencia explicita a explicita; la virtualidad, creo que no.

En la Consultoría Artesana, (aquella que se realiza con los materiales con que cuenta el cliente), ocurre la transferencia múltiple de Nonaka. El consultor transfiere las herramientas que hacen falta, así como la orientación del trabajo, pero el artesano se debe dejar afectar de la transferencia cultural que va a recibir de parte del cliente. Esa transformación especial, le permitirá al artesano, conocer los detalles del uso del conocimiento interno y conocer así, la mejor manera de ayudar a resolver problemas.

La diferencia entre consultoría industrial y la artesanal, queda en evidencia. El consultor industrial, que implanta paquetes de trabajo, no puede dejarse influenciar por la cultura o el conocimiento propio, pues es su razón de ser; implantar. Para el artesano, ocurre lo contrario, pues el propio conocimiento a ser implantado aun no existe y va a depender de lo que naturalmente la empresa requiera.

Es así como podrían existir dos formas de contar una historia; desde lo explicito, como quien le lee un libro a otros, o desde la propia conciencia que nace de la intima relación entre el consultor artesano y el equipo de trabajo de la empresa a la que pretende ayudar.
A veces las implantaciones explicitas de paquetes de trabajo de consultoría industrial, no llegan a tener éxito, si el consultor, no transfiere desde lo explicito, o si la transferencia no llegase a transformarse en conocimiento tácito.

Existen por lo tanto, dos tipos de juglares; aquellos que narran historias narradas por otros, y aquellos que narran las historias vividas, asi, algunos consultores.

Bibliografía recomendada:
Davenport, T.; Prusak, L. (1998), “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know”, Harvard Business School Press.
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_nonaka.htm