domingo, octubre 30, 2011

La paradoja del Inversor del Conocimiento.

“Una paradoja (del lat. paradoxus, y este del griego παράδοξος) es una idea extraña, opuesta a lo que se considera verdadero o a la opinión general. En otras palabras, es una proposición en apariencia verdadera que conlleva a una contradicción lógica o a una situación que infringe el sentido común. En retórica, es una figura de pensamiento que consiste en emplear expresiones o frases que implican contradicción.”



Es interesante ver como el concepto del manejo de la gente en las organizaciones ha estado cambiando continuamente. En la época industrial, se hablaba de “Recursos humanos”, luego de “Capital Humano” para terminar ahora, en “Gestión de Gente”, gestión del talento, etc. El único que ha propuesto un término diferente es T. Davenport quién en su libro recomendable, “Capital Humano” plantea que el nuevo trabajador “auto programable” en la era del conocimiento, debería llamarse el “Inversor del Conocimiento”; una suerte de persona que llega a una empresa a invertir o colocar un activo para que produzca renta, se multiplique y genere bienestar. Pero no son activos de capital, sino activos de conocimiento. Igual que el dinero en un banco obtiene rentabilidad, (ROI o return on investement) así ocurre el ROIw donde el retorno de la inversión es sobre W, (work) y que en este caso, será de conocimiento.


El inversor del conocimiento, por lo tanto, es el nuevo trabajador, propio de la revolución de la Comunicación y de la información que espera tener rentabilidad adecuada de la capacidad que tiene a su vez de generar riqueza a las empresas, por los medios de aplicación, derivación, y transferencia del conocimiento, y que al final hace que las empresas sean más innovadoras de lo que fueron en la era industrial.

La grafica del inicio, original de Gorey y Dorat (1996), muestra las tres revoluciones que ha vivido la humanidad. Las variables o dimensiones del modelo de la “Evolución de los factores de Producción” son sin dudas, (en su orden), la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento. Si se cruzan las tres revoluciones con las cuatro dimensiones se obtiene un modelo donde podemos observar la influencia de cada factor en cada época. En la revolución agrícola, la tierra y el trabajo eran fundamentales, en la era industrial, lo fueron el trabajo y el capital, y en la que está en pleno proceso, la del conocimiento, lo son y prevalecen dos factores, el conocimiento y el capital.
En la era del conocimiento, donde el “Inversor del Conocimiento” es el actor principal, no debería haber dudas en cuales activos de inversión son los que prevalecen. Uno observa como en la era industrial las grandes empresas eran las de grandes construcciones, grandes posesiones y capitales, como las industrias de construcción o las petroleras. Ahora, vemos como las grandes empresas de información y tecnología encabezan las listas de las empresas de mayor valor, aunque no tengan grandes activos de propiedad acumulados, sino de conocimiento. La paradoja de esta época, es, que aunque estamos en plena revolución del conocimiento, aun prevalecen como relaciones culturales, la posesión de activos tangibles, como el dinero, o los inmuebles. Estamos en plena transición, donde todo está ocupando una nueva posición, donde por primera vez en la historia, los jóvenes enseñan a los mayores, y donde no solo se invierte (o debería invertirse) dinero, también a veces se invierten cosas intangibles.


Sin embargo, en los procesos de transición, se deben hacer planes de transición. No es como una luz que se enciende de repente; es más como que la noche es más oscura justo antes de comenzar a amanecer, lo que ocurre en forma gradual, poco a poco.
Los períodos de transición parecen cosas que al final resultan ser otras; así como las paradojas. Así como los inversores de conocimiento que cuando van a participar en negocios de innovación, se le solicita capital en efectivo.


-“Enrique es un alto gerente que ha dedicado su vida completa a estudiar. Ha sabido recocer cada aspecto del trabajo y ha tomado decisiones correctas un poco como para ser el editor de su propio crecimiento. Ha trabajado duro y llegó a ocupar altos cargos gerenciales que se equivaldrían a gerentes generales, manejando inversiones altas y nóminas, mayores de 200 empleados.


Entre las decisiones de su vida, al haber acumulado conocimiento y modestas riquezas, decidió trabajar por su cuenta y mantener una oficina propia, en la generación de productos y servicios siempre conectados con el aprendizaje social, la detección de lecciones aprendidas para la redacción y desarrollo de manuales de mejores prácticas.

Durante años trabajó ya solo como consultor, en empresas de productos, inmuebles y todos los servicios colaterales. También trabajó para empresas de producción masiva y grandes cadenas comercializadoras. Logró acumular una gran cantidad de conocimiento, que en ninguna universidad hubiera sido posible integrar. Su nueva visión del mundo, lo ubica entre los gestores de cambio organizacional y en la ayuda de la consolidación de visiones estratégicas de crecimiento.
Acompaña y ayuda a empresas en su consolidación. Los acompaña en la toma de decisiones de innovación que transforma a las empresas, no quedándoles más remedio que crecer…
En ese crecimiento, ocurre la oportunidad de asociación mediante la compra de acciones. Algunos gerentes se convierten en socios para ciertas partes de innovación y crecimiento del negocio; sin embargo, los activos para entrar al negocio, son activos de capital, en ningún caso, activos de conocimiento."

Esa es la paradoja. Los nuevos socios, invierten sus “ahorros de años” representados en monedas, (dinero); el inversor del conocimiento sin embargo, no puede colocar sus únicos activos: los de conocimiento, innovación y su capacidad de oganizar y estructurar a la gente en pro de una meta. Decir que en la época o era del conocimiento, el principal activo es el “know how”, no es cierto completamente, pues aun no estamos en la era del conocimiento. Estamos en una suerte de transición, donde la era industrial, con su capital, no termina de morir, y donde la era del conocimiento, con sus activos intangibles, no termina de nacer. Y como periodo de transición debe ser entendido. Por lo tanto, en lo que quede de tiempo en esta transición, los “Inversores del Conocimiento”, deberán hacer su mejor esfuerzo para acumular además, activos monetarios, aquellos que cada día pierden más su valor. (Como referencia, pueden ver los rescates a países en Europa).

Fuente de la imagen:
El cambio de paradigma. Hacia una sociedad de conocimiento
Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)

domingo, octubre 23, 2011

¿Por qué declarar la alegría como un valor empresarial?


Los 10 Valores empresariales.

GLOSARIO:
La Alegría
“La alegría es una de las emociones básicas del ser humano, junto con el miedo, la ira, el asco, la tristeza y la sorpresa. Es un estado interior fresco y luminoso, generador de bienestar general, altos niveles de energía y una poderosa disposición a la acción constructiva, que puede ser percibida en toda persona, siendo así que quien la experimenta, la revela en su apariencia, lenguaje, decisiones y actos. La tristeza es la emoción contraria.”
Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Alegr%C3%ADa_(emoci%C3%B3n)
Emociones
“Conductualmente, las emociones sirven para establecer nuestra posición con respecto a nuestro entorno, y nos impulsan hacia ciertas personas, objetos, acciones, ideas y nos alejan de otros. Las emociones actúan también como depósito de influencias innatas y aprendidas, y poseen ciertas características invariables y otras que muestran cierta variación entre individuos, grupos y culturas (Levenson, 1994).1”
Levenson, R.W. (1994). Human Emotion. A functional view. In P. Ekman & R.J. Davidson (Eds). The nature of emotions: Fundamental questions (pp. 123-126). New York: Oxford University Press. http://es.wikipedia.org/wiki/Emoci%C3%B3n

Valores:
“Los valores son una cualidad «sui géneris» de un objeto. Los valores son agregados a las características físicas, tangibles del objeto; es decir, son atribuidos al objeto por un individuo o un grupo social, modificando -a partir de esa atribución- su comportamiento y actitudes hacia el objeto en cuestión.
Se puede decir que la existencia de un valor es el resultado de la interpretación que hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia, interés, belleza del objeto. Es decir, la valía del objeto es en cierta medida, atribuida por el sujeto, en acuerdo a sus propios criterios e interpretación, producto de un aprendizaje, de una experiencia, la existencia de un ideal, e incluso de la noción de un orden natural que trasciende al sujeto en todo su ámbito.
Valores tales como honestidad, lealtad, identidad cultural, respeto, equidad, solidaridad, tolerancia, entre otros, son fundamentales para el convivir pacífico de la sociedad.”
Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_(axiolog%C3%ADa)

Las empresas tienen varias vías para definir sus planes y visión estratégica:

antes de comenzar a operar, al inicio, cuando se da cuenta que lo necesita, o nunca.

De las dos primeras, podemos decir, que en algún momento, la dirección de la empresa se ve en la necesidad de establecer algún tipo de conductas derivadas, ya sea del comportamiento o solo porque queremos establecer las conductas deseadas que se consideran necesarias para alcanzar el éxito. En la mayoría de los casos, las empresas contratan a una consultora que acompaña a los emprendedores a definir qué camino mostrar, y cuales serian los objetivos y definir las conductas que serian necesarias para lograrlo. Cuando eso sucede y no hay un compromiso real en la elaboración del Plan, puede resultar que las conductas se desarrollen solas, por el contacto y la operación y no se parezcan a las inicialmente definidas.

La operación, y quizá el modelado de los dueños o directores de la empresa, hagan que poco a poco se vayan estableciendo las conductas asociadas al tipo de trabajo. Así se irá consolidando lo que llamamos la “Cultura organizacional”, que viene a ser un conglomerado de valores, (definidos o no), de conductas derivadas o innatas, creencias, metáforas, paradigmas, sentimientos y hasta miedos.

Interesante es lo que propone Carlos Alberto Mejía en su e-book “Los Valores Corporativos”, donde indica que existen tres tipos de valores corporativos, y que tienen que ver con la introducción que hiciera al inicio,

a. Los de la empresa. Que derivan las conductas deseadas por los dueños de la empresa
b. de los empleados, que se han desarrollado por la mezcla de creencias y necesarias para los trabajos que realizan, y
c. del producto y servicio y se refiere a las conductas derivadas de la operación misma, de las relaciones entre proveedores y clientes y con el medio en sí mismo.

Cuando las empresas hacen Planes Estratégicos posteriormente a su operación, debe dedicarle un tiempo a observar las conductas antes de declarar los valores corporativos que regirán el desempeño de la empresa. Como dijimos, lo podemos hacer como observación de lo existente o como imposición. Lo primero, es producto de nuestra realidad y nuestras creencias (o sus creencias en este caso); lo segundo es producto del querer enmendar conductas erradas o incorrectas.

Asi como observa lo que no le gusta, observa comportamientos atípicos en compañías de este tipo. En este caso la gente se saluda en todas partes, comparten un café, se abrazan (sin caer en excesos), cantan, trabajan en equipo, siempre sonríen. La gerencia entonces, quiere declarar estas conductas como un valor, pero no las encuentra entre los valores humanos, como la honestidad, el respeto, la puntualidad, la amistad. La gerencia decide investigar y encuentra que existen varios tipos de valores que se pueden relacionar a las empresas:

1. Valores biológicos. Se derivan de la prosecución de la salud y el bienestar
2. Valores sensibles. Son aquellos que nos conducen a una condición de bienestar y alegría.
3. Valores personales: los valores esenciales para la convivencia.
4. Valores económicos. Son aquellos que nos son útiles y nos permiten contar con recursos para mantener una vida tranquila y saludable, y poder adquirir los bienes y servicios necesarios.
5. Valores socio-culturales: Son los que se reconocen en la sociedad, los que nos permiten convivir con otros y aprender de ellos.
6. Valores estéticos. Nos permiten percibir la belleza en todas sus manifestaciones.
7. Valores intelectuales. Mediante ellos podemos tener la capacidad de apreciar la verdad y el conocimiento.
8. Valores religiosos. Nos permiten acercarnos a lo religioso y entender la Fe
9. Valores morales. Como dice Aristóteles, se trata de entender los valores como hábitos para tener una vida correctamente vivida
10. Valores familiares. De los cuatro pilares de J. Delors en su libro “La Educación encierra un Tesoro”, uno es, “Aprender a Convivir” y la fuente de aprendizaje social. Ocurre en familia. Es la confluencia de todos los valores en uno práctico; de allí la importancia de la familia (En relación, se entiende a la empresa como una familia).
(Fuente: http://www.elvalordelosvalores.com/tipos/index.html )

Por lo tanto, siendo la alegría declarada como un “Valor Sensible”, es posible que una empresa, al observar las conductas internas de su talento humano, haya sido capaz de declarar la Alegría como un valor institucional. Aquellas compañías que opten por no hacer nada con respecto a la declaración de sus valores, seguramente no verán la segunda generación encargarse de ella.
Ahora depende de cómo declaremos las conductas asociadas. Muchos ya los han hecho... y les ha ido bien.

jueves, octubre 13, 2011

es mejor y más barato, escuchar a tiempo

Uno tiende, por aquello de las lecciones aprendidas, a “torcer” cualquier proceso y convertirlo en un ciclo o en un sistema. Pero hay procesos que de ninguna manera serán ciclos; y tal es el caso del proceso de duelo o de la pérdida, descrito por la doctora Elisabeth Kübler-Ross, quién tras años de trabajar con enfermos terminales, pudo diseñar un modelo de fases que habría de enfrentar una persona que viva un duelo; ya sea la proximidad de la muerte o aplicable a las separaciones y pérdidas.

Definitivamente los duelos no son ciclos a menos que tengamos otra oportunidad para enmendar y podamos aprender lo que sucedió. A tal efecto y desde la perspectiva de Gestión de Conocimiento, los ciclos de aprendizaje en el caso de algunos duelos, se podrían analizar por medio de una técnica usada por el ejército de los Estados Unidos, denominado “After Action Review” o el Aprendizaje luego de la acción. Ellos se preguntan, ¿qué pasó? ¿Que debió pasar?, ¿a qué se debe la diferencia? Y cómo lo podemos hacer mejor?.
Son simples preguntas que en un evento de 20 minutos, sirve de plataforma de aprendizaje para los eventos ya sucedidos. Así, si podemos torcer un proceso a un ciclo, siempre podremos aprender de él y tratar de hacerlo mejor la próxima vez en la que nos enfrentemos a algo similar.
Las fases del proceso del duelo, según la Dra. Kubler, son la negación, la ira, la negociación, la depresión y la aceptación.
Enrique es un docente de una universidad. Es altamente proactivo y realiza una cantidad de proyectos, superior a la que se solicita en su plan de trabajo. Se involucra en muchos proyectos estratégicos y sin saberlo “toca” algunos intereses de las alícuotas de poder. Un tiempo después, se da cuenta que los efectos serán irreversibles, y percibe estrategias intimidatorias alrededor de su trabajo. Enrique sabe ya, la posibilidad cierta que lo desplacen del cargo y decide hacer el experimento del proceso de la pérdida, para estar preparado.
Negación. Yo soy uno de los ejecutivos mas trabajadores y más eficientes, ¿Cómo van a pedirme el cargo?

Ira: ¡Insólito! ¿Cómo me van a despedir?
Negociación. (Esta etapa no me gusta y es humillante en el caso del trabajo)
Depresión. Es la etapa en la cual, nos afecta de sobremanera la pérdida o el eventual cambio. En fin, luego de haber invertido en mi tantos recursos y tiempo, ahora no les sirvo?
Aceptación. Los cambios siempre son positivos y debemos aprender de los errores o los aciertos.


Los duelos laborales pueden llegar a ser tan intensos como los de enfermedad y los de rupturas sentimentales. Los empleados pasan muchas veces mayor tiempo con sus compañeros de trabajo que con sus familiares, por lo que se llegan a establecer vínculos intensos difíciles de superar o romper, sobre todo si el entorno cercano habría llegado a ser un equipo de alto desempeño, EAD.


Otro caso:
Juan es un alto ejecutivo de una empresa, sin embargo su salario se encuentra muy por debajo de sus pares y lo percibe permanentemente en las reuniones estratégicas. Ya tiene problemas económicos derivados de las obligaciones contraídas. Ya han pasado varios meses desde que se enteró, pero es ahora que se plantea unos interrogantes:


-“No me alcanza el dinero para mis gastos. Debo hacer algo al respecto. No me explico porque la diferencia de escalas. A veces me hacen sentir como si estuviera becado. Los becados no se quejan”

Evidentemente Juan se encuentra en la fase de Ira. Establece diferencias y trata de conciliar sentimientos encontrados. En la fase de negociación Juan tratará de entender las diferencias de la escala salarial y deberá hacer ajustes a la vez de que establece planes alternos.


Juan desvía su atención del trabajo, lo que lo hace sentir más “ayudado”, aunque reconoce la importancia de su trabajo. Ya se encuentra en la fase de depresión, de la que tratará de salir lo más pronto. Si no logra que le reconozcan el esfuerzo y al entrar en la fase luminosa de la aceptación, comenzará a decir adiós.

Este proceso es un poco más o menos, como las grandes empresas pierden sus principales talentos, en la incapacidad de estas, de entender las necesidades de sus inversores del conocimiento. La alta gerencia debe, necesariamente y si desea conservar su conocimiento, estar enterado de las necesidades de cada quien, aunque no lo expresen directamente.
Se me ocurre, que en empresas de alto desempeño, donde los talentos están clasificados y son piezas fundamentales de la cadena de valor, deba existir un profesional de recursos humanos que se limite a “escuchar” y estar enterado de las necesidades de sus gerentes especializados; luego se verá como reaccionar.
Es mejor y más barato, escuchar a tiempo.

domingo, octubre 02, 2011

El gerente de proyectos imposibles

Proyectos imposibles, (difíciles o especiales)
Hace ya casi cuatro años escribí en el blog, acerca de los equipos de alto desempeño y como se forman. Se llamaba “Misión Imposible.”

Básicamente me interesaba asociar a toda una cantidad de gente maravillosa que había conocido en la blogósfera, y que ya seguramente estaban destinados a conocerse y a trabajar juntos. Hoy nos llamamos “Consultores Artesanos” y en ese post, pueden conocer de ellos y los roles que en aquel momento, podrían llegar a tener en el caso de trabajar juntos. (Era una visión muy personal, aunque algunos ya trabajan juntos en el mundo real). La verdad es que este aprendizaje colaborativo 2.0, ha sido de lo más importante en mi vida de consultor.

Sin embargo “Misión imposible” está asociado a una vieja serie de TV muy popular en los 60s y que fuera actualizada en el cine con el actor Tom Cruise . Los proyectos que se plantean, no son imposible, pues, al igual que la vieja serie, siempre se ejecutaron; su característica es que fueron muy difíciles de hacer. Se requiere, como lo vemos en la película, de un equipo muy comprometido que además, sepa trabajar en forma coordinada y con un objetivo muy claro.
Cuando revisamos el diccionario de la Real Academia a través de Wordreference, observamos que “imposible” conlleva varias connotaciones o significados:


1. Que no puede ocurrir
2. que es sumamente difícil
3. Difícil de aguantar
4. Hacer lo imposible. Poner todos los medios para conseguir algo. http://www.wordreference.com/definicion/imposible


Como ven, de las cuatro, solo una indica que no puede ocurrir, las demás dejan la posibilidad de hacerlo aunque va a ser muy difícil. Así será entonces en el mundo de los “Proyectos imposibles” en la organizaciones y la responsabilidad del Gerente de Proyectos Imposibles. (Un poco de Tom Cruise en el film).

¿Y cuáles pueden ser los proyectos difíciles o imposibles en una empresa? En principio, son todos aquellos que ha sido duro emprender o aquellos aunque habiendo arrancado, no pudieron continuar ya sea por falta de recursos, por seguimiento, por agotamiento o por desconfianza. Son aquellos proyectos que desafían a la cultura interna arraigada en los jefes quienes defiende su alícuota de poder y su permanencia en el cargo. Son aquellos proyectos que requieren de recursos o talentos de cada uno de las unidades de la empresa que deben vencer la resistencia natural al “prestar” inteligencias de su gente, a otros fines distintos a los recurrentes que realizan. Son aquellos que se ven asociados a la incorporación a las nuevas tecnologías y a una visión interna que se ha quedado congelada en la década pasada. Los proyectos imposibles, casi siempre están asociados a cambios de paradigmas, lo que hace que la vida del gerente de proyectos (imposibles), se le haga la vida un poco más dura.

El Gerente de Proyectos Imposibles, requiere así mismo, el acompañamiento, ya sea de la Junta Directiva o del CEO de la empresa, (Chief Oficce Manager), y requiere tener recursos disponibles y una fluidez extrema en los canales de comunicación.

Las variables de la gerencia de proyectos, llamadas áreas de conocimientos, no son sino 9, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Comunicación, Procuras o adquisiciones, recursos, Riesgo e Integración. En los proyectos convencionales, es común hablar de la triple restricción de los proyectos que dependen básicamente del producto del proyecto, como son Tiempo, costo y Alcance, y asociados a la calidad del producto.

En los Proyectos Imposibles, se trabajaría mas en las otras variables, a las asociadas a la gestión del proyecto imposible, como son, la Integración o la visión sistémica de las variables, y que es donde se gestionan los cambios y se trabaja con la base de datos de las lecciones aprendidas (o por aprender); se maneja el riesgo como un factor clave, ya sea para bien o para mal; se maneja la comunicación como una gestión fundamental para el éxito del proyecto, las compras, y por sobre todo, y la más impactante, la gestión de la gente que acompañará al gerente, en la ejecución.

El éxito de la ejecución de los proyectos imposibles estará asociada a la gestión del gerente de proyectos imposibles. Bajo mi posición, que he desarrollado a lo largo de estos años que escribo por este medio, se trata de ser un poco un “Facility Manager”, que está educado y preparado en el desarrollo de competencias para el logro. Sabe además manejar a la par, la tecnología, la gente, los procesos y ha desarrollado inteligencia espacial. No quiero decir que el rol de proyectos imposibles sea ocupado por el FM, sino que el GPI, deberá desarrollar competencias para el manejo de las interrelaciones y básicamente, el manejo de las interfaces.

El secreto de cualquier proyecto, pero aun más en aquellos considerados imposibles, radica en que una fase debe suceder a otra y debe hacer que esto sea posible. Esta visión también se encuentra dentro de la variable Integración de las variables de gerencia de proyectos. Las fases son los componentes de los proyectos. Podría ser, que un proyecto tenga una fase de diseño y otra en ejecución. Es normal que haya un tiempo muerto entre dos fases tan distintas, que se usa generalmente para planificar la ejecución, o el campo, o la contratación. En los proyectos imposibles, esto no puede suceder en casi todos los casos y el GPI debe trabajar en forma solapada o anticiparse a los eventos (Intuición sistémica).


Los proyectos imposibles, están asociados así mismo a la gestión de cambio oganizacional asociado a la cultura. Hacer cambios en la cultura interna siempre representará una barrera natural en toda la cadena de producción. La gran virtud que deberá desarrollar un gerente de proyectos imposibles, es sin duda, el aprender a trabajar con la gente de manera afable, ordenada y bajo un liderazgo natural y no impuesto. El GPI deberá ganarse la confianza del equipo, y tal como en la serie o en la película, deberá estar en la capacidad de poder encontrar y escoger los mejores para llevar a término el proyecto. Los proyectos imposibles, son en sí mismos, imposibles. No solo el producto o servicio a desarrollar, sino la gestión del proyecto llega a ser el primer reto a enfrentar. El gerente debe desprenderse de la comodidad y acercarse a la complejidad. Mientras más complejo, mejor será para la ejecución. No se trata de tener a los recursos con los cuales cohabita, sino contar con los recursos que se requiera para que al trabajar en conjunto, el sistema funcionando, sea capaz de alcanzar la meta.

Los proyectos imposibles, requieren que el GPI, haya vivido el desarrollo de proyectos difíciles, anteriormente. Su principal activo, es lo que sabe, como lo sabe hacer y por supuesto, como transmitirlo a otros,( y sobre todo, cuando tener un sucesor se convierte en una estrategia declarada de la empresa).

Lo más difícil para un GPI, es saberse que no es imprescindible, una vez haya transferido y enseñado. Por lo tanto, debe asumir los riesgos, y hasta tanto los gerentes y CEOs no comprendan que el conocimiento a veces, es mucho mayor y mejor que aportar capital a un nuevo negocio. Su sola presencia ya es un activo intangible invaluable. Los GPI, creen en la era del conocimiento y saben que se han convertido en “inversores del conocimiento”. Su principal inversión (y a veces la única), es saber que saben lo que saben y además lo saben hacer bien.
La principal virtud de un Gerente de Proyectos Imposibles, es saber cuando han terminado la tarea.

PD: Esto parece dar pié a un nuevo proyecto personal imposible, un nuevo libro