Las tres formas de adaptarse a los cambios en las organizaciones

No todos los cambios son iguales; de hecho, se supeditan a las necesidades de realizarlas y en cierta medida a la urgencia, y a la disposición de recursos humanos para emprenderlas. Es asi como podemos enfrentar cambios en el entorno y actuar en consecuencia, (planificación estratégica), o podemos volver una estrategia de cambio nuestra necesidad de adaptación y es asi como podemos cambiar para sobrevivir o adaptarse; podemos cambiar para estabilizarnos y hacer mejoras continuas, (evolución), o podemos cambiar porque la necesidad es de volvernos innovadores y revolucionarios.  En los tres casos, si graficamos la intensidad del cambio contra el tiempo, las diferencias solo las observaríamos en la pendiente de la curva. La tendencia siempre es a estabilizarnos, para luego volver a evolucionar o innovar. También podemos decidir no hacer nada, y simplemente morir de inanición.

En cualquiera de los casos, las empresas requieren de factores de cambios; el entorno, las fortalezas, las creencias de los lideres, etc. y además son requeridos los agentes de cambio o “vectores” de cambio organizacional. (Personas). Cada empresa en el conocimiento de requerir un cambio organizacional, adapta sus estructuras para facilitar procesos y activa a un(os) vector(es) que junto al líder, gestione de forma gradual, los cambios requeridos.  Existen vectores internos y vectores externos que vendrían a tener diferentes intensidades en sus acciones. Los externos pueden ser vistos como agentes perturbadores y no ser seguidos en los procesos; los vectores internos pueden llegarse a comprometer con la gente y hacer que sigan voluntariamente las acciones de cambio, solo por afecto o por convicción.

Así, los factores de cambio serian nuevamente,

a. Supervivencia o adaptación al entorno. Acá se incluyen los cambios organizacionales, los cambios de proveedores, ajustes en la estructura organizativa, respuestas a la globalización y al entorno socio político.

b. Evolución o procesos de mejora continua. Se determina por la mejora continua, y aunque Peters diga que innovación es enemiga de la mejora continua, se implantan sistema de gestión de calidad y se caracteriza por una visión estratégica de largo plazo.

c. Revolución o innovación. Sucede cuando la evolución nos queda ya pequeña y se requiere adaptarse como lideres, mediante el rediseño de procesos, nuevos productos o servicios e investigaciones originales.

d. No hacer nada y morir.

El “Vector”, en los tres primeros casos, tendría la responsabilidad de trabajar con la gente, entender el entorno y poder estructurar y controlar los factores asociados al cambio. Transcurrido los cambios extraordinarios, es normal que la empresa tienda a la estabilidad, teniendo sin embargo la responsabilidad, de no escoger el “no hacer nada”, lo que haría es que se retrasara lo inevitable. Si escoge evolucionar, se hará tras la filosofía de gestión de calidad, con el Kaisen, los círculos de calidad, Seis Sigma etc. Puede también decidir quedarse bajo perfil, solo adaptándose a los cambios que ocurran pero sin crecimiento, probablemente. Si la premisa entonces es, que luego de un proceso intenso de innovación o cambio se tienda a la estabilidad,

¿Qué hacen las empresas con sus vectores de cambio en momentos estables? El solo hecho de planteárnoslo implica que la empresa, cansada de los procesos inestables y en procura de la estabilidad, decida por la opción más cómoda. El riesgo es que en la comodidad, no se notan los tiempos de cambios, nuevamente. Los agentes o vectores de cambio, se mantienen activos y comprenden los ciclos naturales de los organismos vivos. Los sistemas empresariales ya estabilizados tienden a volverse más estables, para protegerse, pero así, mas rígidos, mas ineficientes y con menos resultados. Los procesos de mejora continua se degradan y la gestión de cambio tiene a la sobre vivencia, y el mismo sistema va impedir a toda costa que la organización responda y lleguen a activarse las alarmas y los medios para comenzar un nuevo proceso. Bajamos en la cadena de innovadores a evolucionadores, y de este a sobrevivientes. De ahí a no hacer nada, es solo un paso. Lo malo, es que nos damos cuenta cuando los cambios para volver a donde estábamos, serian más dolorosos, largos y costosos.

la acción del vector de cambio, en la situación aparente de estabilidad positiva en las organizaciones, no debe por ningún motivo, ser mediatizada, limitada, callada, minimizada o con “alas cortadas”. El agente de cambio se adapta a los cambios, inclusive a los periodos de estabilidad, pero son muy útiles en encender las alarmas en los momentos adecuados y no cuando sea un poco tarde para reaccionar.

Los agentes de cambio, pueden convivir en ambientes estables, pero siempre en atención a los cambios del entorno, por pequeños que estos sean. Si en periodos de estabilidad, los líderes mediatizan a sus agentes de cambio, en sus pequeñas gestiones innovadoras, probablemente pierdan el interés progresivamente y al final, al igual que el resto, no llegue a percatarse de las alarmas encendidas. Lo mejor que pueden hacer los líderes, es permitirles a sus agentes de cambio, en periodos de estabilidad, que promuevan su cantidad de iniciativas inocuas, pero certeras, que en suma, vienen a completar posiblemente, aquellos grandes procesos iniciados, implantados y ejecutados.

Cortar las alas a los agentes de cambio, puede resultar mucho más costoso a la larga, que promover en forma continua, sus pequeñas iniciativas.