domingo, noviembre 24, 2013

Perdonar es saludable


"No perdonar es como beber un vaso de veneno y esperar que tus enemigos mueran."
Nelson Mandela.

Introducción
La frase anterior fue escrita por Nelson Mandela quién estuvo preso por mucho tiempo y siendo elegido presidente de Sudáfrica, pudo constituir un gobierno amplio donde todas las partes tuvieran una responsabilidad, en la construcción de una nación unida y sin rencores.
Y sucede que Mandela es un presidente de color y antes de él, y después de la guerra mundial, solo habían habido gobiernos de gente blanca que por demás, habían mantenido a la gente de color, aislada de ciertos beneficios sociales.  Sin embargo, la frase se encuentra escrita en metáfora. Dice wikipedia que la Metáfora es “una figura retórica que consiste en denominar, describir o calificar algo, a través de su semejanza o analogía con otra cosa”. 
Tal es el caso del perdón. Mandela explica que el no perdonar llegaría a ser como envenenarse por castigo a otro, en el supuesto que el auto castigo se transfiera al objeto del odio; y el sentido común de la gente así lo interpreta y lo asume.

Si volvemos a leer la frase nuevamente observaremos que se trata de explicar lo que sucede cuando no perdonamos, pero subyace en la interpretación, el conocimiento de la naturaleza humana; si nos envenenamos, lo hacemos al otro. Si esto fuera cierto, quizá quedaran muy pocos seres vivos sobre la tierra, lo que es incierto ya que la naturaleza del hombre es pura y la “sociedad la corrompe”, como diría Rousseau. Podemos aprender de lo bueno, no solo de lo malo.

El odio o el rencor acumulado, alimentado y vivido es realmente como un veneno, donde su principal característica es que el que odia siente y profundiza su sentimiento de manera aislada, pensando que así se va a “cobrar” la supuesta afrenta. En muchos casos, el objeto del odio, ni sabe que ha obrado mal y carece de conocimiento de ello. Es por eso que la frase dice que te envenenas en el supuesto de poder hacer daño.
El odio es un sentimiento negativo que nace seguramente de desequilibrios internos de la persona que odia. De hecho, es tan sensible el tema, que los postgrados de psicología positiva no lo incluyen y solo se trata de las emociones positivas, y mucho sobre las técnicas del perdón, lo que hace que se aborde el tema de una manera tácita. El perdón se puede ver desde dos perspectivas y así debería ser analizado:

  • Desde el punto de vista del que sabe que ha hecho mal y pide perdón al agraviado, y
  • Desde el punto de vista del que ha sido maltratado y ha alimentado sentimientos negativos, y puede perdonar profundamente. 
El proceso del perdón
Es sobre la segunda observación que trata este ensayo. El acto del perdón es una acción interna, íntima, que no involucra necesariamente a la otra persona. Se trata de liberarse del “veneno”, no de olvidar. Existen varios procesos o técnicas para perdonar, una de ellas es el REACE , promovida por Martín Seligman en su libro “La Autentica Felicidad” pero desarrollado por Worthingtong y Scherer (2005). Es un acrónimo donde la R, significa recordar el daño, la E es empatía o el poder reconocer las causas por las cuales esa persona hubiera podido hacer daño, la A es de altruista, el paso más difícil donde recordamos los casos en los que hicimos daño y fuimos perdonados; se trata acá de superar y de trascender; la C es el compromiso, quizá en la psicología positiva, la más importante pues es donde escribimos una carta del perdón, ya superando lo que le dio origen, y por último, la E, representa a engancharse al perdón, es decir, que aunque no olvidemos, podemos superar los sentimientos asociados al daño. Con la práctica común del REACE se piensa lleguemos a ser personas estables y con posibilidades de tener mayor bienestar psicológico y seguramente físico, pues se minimiza el estrés y la posibilidad de somatizar.


En muchos casos, las personas piensan que tienen una vida feliz, pero no se han dado cuenta de que van acumulando resentimientos. Se sabe que las personas están resentidas, cuándo conversan y hablan mal de terceros, chismean, o tratan de que las personas que escuchan, hagan conjeturas o juicios de valor sobre los que causaron las afrentas. Poder distinguir en nosotros mismos ese proceso, es el más importante paso que podemos hacer para modelar nuestras vidas hacia un bienestar y salud positivo, y porque no, hacia la tan anhelada felicidad auténtica (aunque sea efímera). El Coaching Positivo a través de la Indagación Apreciativa nos da herramientas para hacer las preguntas correctas que nos conecten con los estados de quiebre o de resentimientos y así el coachee pueda salir adelante y seguir su camino.

Saber mas:
Guzman, Mónica. El Perdón. 


sábado, noviembre 16, 2013

El Costo de Oportunidad en RRHH

El señor González recibió en una rifa 100.000 monedas internacionales.  Tiene la duda entre abrir una tienda de electrodomésticos o invertir en acciones de tecnología. El Sr. González decide abrir su tienda, pero al año, con diversas situaciones políticas y sociales,  su ganancia  fue de 0,00 MI, mientras que la acción de la bolsa tuvo un rendimiento del 20%. La diferencia, es el costo de oportunidad entre una  decisión y la otra.
 
El Instituto Educativo GG, promueve un programa gerencial que va a cumplir 20 años, ha tenido periodos muy exitosos y otros críticos. En una re estructuración de la gerencia académica entra a formar parte, una profesional venida de otra institución académica con otra visión y nuevas ideas. Este programa que se ha mantenido por tanto tiempo se convierte en un punto de control del sistema y deciden suspenderlo hasta “que las condiciones de país mejoren”. (En situaciones de cambio permanente lo que se hace es adaptarse, no eliminar). El programa fue suspendido por tres períodos sin darle una nueva oportunidad. Resulta que ahora, trascurridos varios años y con ese sector en franco crecimiento, la institución piensa en retomar el tema, pero los docentes están dispersos, el contenido curricular no está actualizado, no se siente que se puede comenzar bajo el riesgo de parar nuevamente, y que básicamente se perdió la inercia y el empeño, que hace que las cosas funciones bien  por mucho tiempo. La gerencia “por espasmos” en la academia no da buenos resultados. En varios meses no ha sido posible su actualización, empuje, consolidación y arranque. El costo de oportunidad en este caso, era el de financiar un programa a costo cero (sin ganancias), comparado contra haberlo eliminado junto con todo el conocimiento acumulado por años, y con su valor más preciado: la experticia.
 
En gestión financiera es más sencillo apreciar el concepto de costo de oportunidad, pues tenemos dos escenarios que podemos comparar y matemáticamente llegar a una conclusión, mientras que  en RRHH carecemos de la parte contra la cual se podría comparar según la decisión que tomemos. Al final, seguramente veremos indicios, como el aumento de ausentismo, conflictividad, baja en la productividad, pero ningún elemento bajo el cual hacer un  análisis científico. Determinar las consecuencias de parar programas y proyectos en marcha, no es un tema sencillo. La empresa de alimentos más grande de mi país, no suspende sus planes de RRHH  debido al balance (o desbalance) económico; han aprendido que la crisis y el ocuparse de planes de gente, pueden convivir juntas y de hecho, eso se ha convertido en una estrategia que los ha ayudado a hacer la diferencia con las otras empresas y les ha permitido ser una empresa altamente sustentable bajo cualquier condición.
 
Pienso que en la gestión de gente así como en la gerencial, se debe estimar el costo que puede aparecer en la oportunidad de desmantelar un sistema o programa eficiente. Con las partes de un carro, eventualmente vamos a poder desplazarnos, pero tenemos la tarea de armarlo primero, lo cual representa un costo, a veces elevado. No sabemos, si alguna pieza se rompa, se pierda o simplemente ya no encaje en el sistema, con el carro funcionando, es más fácil re emplazar piezas, hacer mantenimientos preventivos, entonar, etc. Y no son metáforas posiblemente de reducción de gente; los sistemas tienen las partes que requieren para su funcionamiento correcto. Las altas gerencias en sus estrategias deben reconocer que detener los sistemas de bienestar para “mandar señales” no es una buena señal. El departamento de RRHH debe seguir con sus trabajos de la salud y el bienestar ya sea porque la ley lo ordena o porque consideramos que es bueno, y no debe estar atado a las decisiones económicas de la empresa. Es por eso que la gestión de gente en todos los casos, debe ser una unidad de negocio que le reporte directamente a la Junta Directiva o al CEO del negocio. 
 
En base a esto, recientemente la Organización Mundial de la Salud dice al respecto:
 
“La salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores son de fundamental importancia para los propios trabajadores y sus familias, y también para la productividad, la competitividad y la sostenibilidad de las empresas y, por ende, para las economías de los países y del mundo”.
"Durante los periodos de crisis económica se introducen medidas de austeridad y recorte sobre áreas que no se consideran una prioridad, como los servicios de salud mental y los programas de prevención y promoción de la salud, cuando, paradójicamente, es el momento en el que más se necesitan."
 
Fuente: Informe de la Organización Mundial de la Salud (OMS), titulado Ambientes de trabajo saludables: Un modelo para la acción para empleadores, trabajadores, autoridades normativas y profesionales. El documento, que ha sido publicado el mes de junio de 2013, pretende servir de marco de referencia para la planificación y ejecución de estrategias sobre protección y promoción de la salud en el entorno laboral a escala mundial.

miércoles, noviembre 06, 2013

10.000 horas

Hace dos años tuve el placer de leer el libro “The Tipping Point”, (2008) , los “Fuera de Serie”, de Malcom Gladwell, y ciertamente se ha convertido en un libro necesario para comprender lo que hace que la gente distinta, que sea distinta. Solo en un hoja, y en un solo párrafo, que si uno anda de prisa no se llega a dar cuenta, es que el autor explica que los "fuera de serie" fueron personas que hicieron lo correcto, en el momento correcto y con unas aptitudes especiales, pero que en realidad, todos podríamos llegar a ser especiales también.

En ese libro Gladwell cita a un trabajo de K. AndersEricsson, (Psicólogo de origen Sueco), acerca del conocimiento y el desempeño de expertos (2006), donde se plantea que el éxito no se debe únicamente a la suerte o a la inspiración, sino a la práctica que se coloque en un tema específico, o a  un área de conocimiento. Nosotros lo sabemos por intuición cuando les preguntamos a otros acerca de la experiencia de un médico que nos va a operar, si sabemos que el éxito de la operación, en cierta forma está asociado a las horas de desempeño. Según Ericsson y luego Gladwell, se trata de 10.000 horas de práctica.
Si trabajamos duro, 5 días a la semana, 4 semanas al mes, 6 horas al día, podríamos acumular 10.000 horas en exactamente 7 años. Y casualmente los 7 años son aquellos que en nuestra primera profesión llegamos a sentirnos capacitados para andar solos, o para enseñar a otros. 7 años es también una fecha crítica acumulada para la relación de pareja. (Pero este es otro tema).

Actualmente el autor se encuentran estudiando cómo se modifica la estructura cognitiva (como se aprende) de la ejecución experta en médicos, pensadores, deportistas y de cómo adquieren un rendimiento superior “a través de la práctica deliberada y prolongada” (wikipedia,2013). Desde el punto de vista organizacional, he escuchado decir, que los jóvenes no deberían cambiar de área de conocimiento hasta que al menos en una ocasión, lleguen a desarrollar su nivel superior de experiencia y competencia. Las personas que rotan y cambian de profesiones, quizá nunca lleguen a ser completamente competentes en algo. Ahora bien, si vemos a toda la vida profesional de una persona desde la obtención del título hasta la jubilación a los 60 o 70, tenemos que se cuenta con 40 años de ejercicio profesional. Es decir, que 40/7 que podría cambiar 5 veces de profesión aproximadamente. (ya voy por cuatro), dejando tiempo a desarrollar lo que sabe. Claro no vamos de cambiar de profesión cada vez que nos volvamos expertos. Se trata de evolucionar y que el nuevo conocimiento sea precedido por una amplia experiencia. Depende de la profesión pudiéramos ser mas especialistas o por el contrario, mas generalistas.

En la industria de la construcción, entorno difícil y cambiante, se trabaja por conocimiento. Construir se trata de conciliar muchas disciplinas juntas y que seguramente no pertenecen a las áreas de conocimiento originales; hay que aprender. Un civil que construye debe poder coordinar trabajos con ingenieros mecánicos, sanitaristas, estructuristas y arquitectos, paisajistas, obreros, maestros. Es difícil como docente, poder enseñar las competencias que se adquieren solo haciendo. Solo a través de la experiencia es que se consolidan todos los conocimientos diversos, y el gerente de construcción aprende a hacerlo eficiente y eficazmente. En la construcción, por lo tanto, es común que los ingenieros y arquitectos aprendan de abajo hacia arriba, es decir comenzando como  asistente, luego residente, inspector, coordinador, para terminar en promotor. El Inspector de Obras visto como un juez, debe tener experiencia suficiente para recomendar, instruir, verificar y continuar. Todo es un continuo de aprendizajes.

Un docente también es un excelente ejemplo, cuando comienza quizá explica desde los libros; con los años explica desde su propia experiencia, por último seguro, desde la emoción. Es por eso, que para no perder lo que las empresas saben hacer, es necesario que RRHH ponga a trabajar a los de mucha experiencia; los maestros, junto con los aprendices. La transferencia ocurre sin darnos cuenta.
Un médico sin dudas, expresa lo que sabe con la edad, así los psicólogos, los escritores, los compositores. (Aunque habría que ver si Mozart compuso mejor de grande). 

Desde el mundo de las emociones, la inteligencia emocional, la felicidad, la salud y el bienestar como pareja, es que podríamos ahora, desde la promoción en las organizaciones, plantearnos la siguiente  pregunta:

¿Si la felicidad y el bienestar se practican y aprenden en forma deliberada y prolongada, como una nueva visión de vida, podría ser irreversible el ser feliz?

Con 10.000 horas de emociones positivas, sin dudas. Si esta teoría fuese cierta, las empresas tendrían un largo camino que transitar, para lograr que sus empleados se empeñen en forma deliberada y prolongada, a ser felices.